Participation 2 | Modèles, défis et opportunités
Les défis
Mettre en œuvre la participation, cela ne s’improvise pas. Quelles difficultés les institutions rencontrent-elles? Quelles questions pose la mise en pratique de la participation dans les entreprises? Nous présentons ici les quatre points les plus souvent évoqués dans les entretiens.
Défis 1 | Le rôle de représentant·e
Représenter convenablement les préoccupations d’autrui auprès de la direction requiert de grandes compétences. Cela implique également que les représentant·e·s connaissent leurs capacités, leurs intérêts et leurs droits et sachent distinguer ce qu’ils veulent pour eux-mêmes, le souhait de chacun, et les intérêts de la majorité du personnel. Leur rôle exige aussi de fonctionner en groupe. Il est important de comprendre son propre rôle afin de communiquer avec des personnes différentes au sein de l’entreprise.
Défi 2 | L’accès à la participation
Prendre note et discuter des préoccupations des collègues, négocier avec la direction et chercher des solutions: le rôle de représentant·e du personnel est très exigeant. De ce fait, certaines personnes peuvent en être exclues. C’est notamment le cas des collaborateur·trice·s qui ne s’expriment pas verbalement ou que difficilement.
Les directions peuvent introduire des conditions-cadres spécifiques pour que la participation soit ouverte à tous. Les facteurs suivants favorisent l’accès à la participation: la disponibilité, l’assistance, des informations adaptées, des espaces d’échange, des formations continues et des systèmes d’élection équitable.
Défi 3 | Circulation de l’information
Pour une représentation du personnel réussie, il est essentiel que les informations circulent bien. Les représentant·e·s du personnel doivent être en mesure de comprendre les préoccupations afin de pouvoir les traiter et communiquer leur position. Si les employé·e·s travaillent dans des bâtiments différents, géographiquement séparés, la circulation de l’information constitue un défi supplémentaire. Il est important que les employé·e·s reçoivent le soutien nécessaire en matière de communication et que les processus soient clairement réglés (quel sujet par quel canal auprès de qui et à quel moment).
Défi 4 | Accompagnement
Lorsque les professionnel·le·s accompagnent et soutiennent les représentant·e·s du personnel, ils doivent mettre de côté leur opinion personnelle. Lorsqu’un·e assistant·e travaille également dans l’entreprise, des conflits d’intérêt et de loyauté peuvent survenir. Pour prévenir de tels conflits, le rôle de l’assistant·e doit être clair pour tout le monde.
Les opportunités
Dans les entreprises qui s’engagent sérieusement dans la participation, on observe que l’identification à l’entreprise est forte et la satisfaction des collaborateur·trice·s est élevée. L’impact sur la motivation, le climat de travail et la productivité est positif. Non seulement les employé·e·s évoluent, mais aussi l’entreprise dans son ensemble. Elle peut améliorer et adapter les offres aux besoins du personnel et de la clientèle.
Opportunité 1 | Les représentant·e·s du personnel
Ils se découvrent dans un nouveau rôle, apprennent à mieux connaître l’entreprise, s’engagent pour eux-mêmes et pour les autres et développent des capacités à argumenter, à intervenir, à trouver des solutions et à accueillir les préoccupations des autres avec empathie. Ils connaissent le succès lorsque les revendications conduisent à des changements concrets. La confiance en soi est renforcée.
Opportunité 2 | Les représentant·e·s du personnel
Dans la mesure où ils échangent régulièrement avec la représentation du personnel, ils comprennent mieux les préoccupations de leurs employé·e·s. Les propositions qui leur sont soumises élargissent leur vision de l’entreprise. Ils peuvent développer leurs offres de façon participative et en adéquation avec les besoins et probablement mieux anticiper les problèmes.
Opportunité 3 | Les représentant·e·s du personnel
L’entreprise dans son ensemble profite des échanges entre le personnel et l’employeur. La satisfaction au travail et la qualité du travail s’améliorent lorsque les employé·e·s s’impliquent activement. Il en ressort une culture d’entreprise positive, axée sur la participation.
Les modèles de participation
Ces dernières années, les ateliers ont développé des instruments et des espaces permettant aux employé·e·s en situation de handicap de s’impliquer dans l’entreprise. Nous avons interviewé dix-sept établissements et en avons tiré quatre modèles de participation différents.
Modèle 1 | Commission mixte du personnel
Les employé·e·s avec et sans handicap représentent les intérêts de l’ensemble du personnel. Le travail de la commission se base sur un règlement. Il porte aussi sur des questions liées aux conditions d’engagement et de travail. La commission mixte du personnel est celle qui répond le mieux à l’approche inclusive, mais elle est rare.
Modèle 2 | Représentation des employé·e·s
Les employé·e·s en situation de handicap représentent leurs intérêts séparément. Un ou une assistant·e les aide dans leur travail, notamment en rédigeant le procès-verbal, dans l’organisation ou la tenue des séances. Au cours des travaux en commission, les membres développent leurs compétences. De ce fait, l’assistant·e peut leur confier de plus en plus de tâches. Ces instances sont généralement connues sous le nom de comité d’atelier ou comité d’entreprise.
Modèle 3 | Participation transversale
Ces groupes de participation transversaux peuvent choisir librement les sujets dont ils traitent. Ils peuvent discuter des questions d’habitat, de loisirs et d’autres thèmes. Le danger de ces groupes est de perdre de vue les sujets de négociation entre employeur et employé·e·s. Ces groupes sont parfois inclusifs.
Modèle 4 | Participation sans représentation
Ces entreprises n’ont pas de représentation, mais ont développé des instruments favorisant la participation. Des boîtes à lettres, des enquêtes ou des séances permettent de transmettre à la direction les préoccupations des employé·e·s. Les employé·e·s échangent directement avec l’employeur. Avec cette forme de participation, il est plus difficile pour le personnel de formuler des demandes communes.
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Photo: Matthias Luggen
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