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GESTION DE CRISE | Les 4 facteurs essentiels

19 mai 2020 / Barbara Lauber
Les crises appellent des décisions rapides et une communication claire, quand bien même la vision d’ensemble fait totalement défaut au début. Comment parvenir à maîtriser intelligemment les crises? Michael Freudiger, psychologue d’urgence et directeur de KrisenKompetenz, explique les 4 facteurs clés d’une bonne gestion de crise.

Introduction


«L’ampleur d’une crise dépend moins de l’événement lui-même que de la capacité d’une institution à gérer la crise dans la première phase», affirme Michael Freudiger, psychologue d’urgence et directeur de KrisenKompetenz à Winterthour.


Selon Michael Freudiger, 4 facteurs déterminent une «bonne gestion de crise»:

  1. Préparation à la crise
  2. Gestion de crise et conduite
  3. Communication
  4. Care (soutien des personnes concernées

 

 

1. Préparation à la crise


«Qu’est-ce qui nous manque pour être vraiment prêt·e·s à affronter une crise?» Trop d’organisations ne se posent pas la question, estime Michael Freudiger. Le plus simple est de clarifier les principaux processus, mesures et check-lists dans un plan de crise global. Les institutions pour personnes en situation de handicap devraient reprendre au moins les points suivants dans leurs propres plans.

 

1. Conduite de la crise

En situation de crise, qui doit prendre le lead? Les directions des institutions? Ou les responsables des groupes ou services concernés? «Les crises ont besoin d’une conduite hiérarchique», insiste Michael Freudiger. Par ailleurs, «la conduite ne se partage pas, raison pour laquelle durant la crise une seule personne est aux commandes. Et l’ensemble du personnel doit en être informé».

À clarifier: qui prend la direction durant la crise et qui assure la suppléance? Chaque personne doit pouvoir être remplacée.

2. Devoir d’information

Il arrive souvent que la direction de l’institution ne soit pas informée d’une crise ou pas suffisamment tôt. Cela peut être fatal. L’outil «hiérarchie de crise» permet de clarifier la situation. Il liste de façon systématique les événements les plus probables et les plus sérieux pouvant générer une crise, les classe en fonction de leur degré d’aggravation et détermine, pour chaque événement, qui doit être informé. Les menaces qui pèsent sur le personnel sont, comme le dit Michael Freudiger, autant de menaces contre l’institution, raison pour laquelle la direction doit toujours être impliquée. Une clarification de la hiérarchie de crise peut aussi soulager le personnel; il sait ainsi qu’il n’est pas responsable pour tout.

À clarifier: comment pouvez-vous déterminer quel niveau hiérarchique doit absolument être informé à propos de quel événement?

3. Cellule de crise

Souvent, une cellule de crise est définie, mais pas réfléchie ou trop grande. Selon Michael Freudiger, les cellules de crise doivent être petites et efficaces et permettre une action rapide. Une cellule de crise supplémentaire élargie (par exemple avec la présidence de la fondation) est possible et peut être convoquée au besoin.

À clarifier: qui fait partie de la cellule de crise? Qui fait partie de la cellule de crise élargie?

4. Système d’alerte

Souvent, le système d’alerte n’est pas pensé jusqu’au bout. Par exemple, le fait que le mot de passe du carnet d’adresses ne soit connu que de la secrétaire qui reste injoignable constitue un véritable obstacle.

À clarifier: comment fonctionne exactement le système d’alerte? Où le personnel peut-il trouver rapidement les principaux numéros d’urgence (outils possibles: une application sur le portable, une carte avec tous les numéros dans le portemonnaie)? Comment garantir l’accès à la base de données et donc la communication avec les différents groupes cibles?

5. Formation

Le plus souvent, les formations relatives à la préparation de crise sont moins prioritaires que les autres formations – et sont par conséquent supprimées. Selon Michael Freudiger, il faut dans chaque institution une personne responsable qui décide des besoins de formation de l’équipe.

À clarifier: quels sont les thèmes à traiter en formation et quand (planning annuel)? Comment formez-vous la cellule de crise et les équipes? Comme partager les exemples de bonnes pratiques au sein des équipes? Et comment formez-vous et sensibilisez-vous le personnel qui accompagne les camps, les vacances et les sorties?

6. Tenue à jour du plan de crise

Généralement, les institutions disposent d’un plan de crise, mais ne l’actualisent pas. En conséquence, les check-lists, les numéros d’urgence, etc. peuvent être obsolètes, ce qui met en péril le bon déroulement de la gestion de crise.

À clarifier: qui tient à jour le plan de crise? Et qui informe les nouveaux collaborateurs et collaboratrices de l’existence du concept de crise?

 

2. Gestion de crise et conduite


En temps normal, la plupart des institutions sociales adoptent une direction participative. «En temps de crise cependant, une direction hiérarchique, telle qu’on la connaît chez les militaires ou les pompiers, est plus appropriée», affirme Michael Freudiger. Pour les directions des institutions, cela signifie de repenser leur modèle et de diriger top-down. «De nombreuses directions n’y sont pas habituées.» Dès lors, il s’agit d’analyser si la direction de l’institution a besoin d’un coaching.

Les TO DO’s importants

  • Maîtriser la phase du chaos: il y a toujours une phase de chaos. Sa durée dépend de la capacité à bien gérer la crise dès le début.
  • Agir: l’objectif de la gestion de crise est de passer de la réaction à l’action et d’anticiper chaque étape à venir.
  • Développer un plan B: il est toujours mieux de partir du pire cas de figure et de disposer d’un plan B.
  • Intervenir avec compétence: plus la di- rection intervient avec compétence et communique clairement les étapes à venir, plus elle est prise au sérieux par les autres parties prenantes, comme la police. Si elle ne dirige pas, c’est la police qui dirigera.
  • Appliquer le principe des quatre yeux: on est souvent seul à diriger. Il est donc important d’avoir un sparring-partner, qui pose les questions dérangeantes et interroge l’action de la direction. C’est ensuite la direction qui doit décider seule, même si elle n’a pas encore toutes les cartes en mains!
  • Fixer des priorités et sérier: en cas de crise, il faut savoir maîtriser sa propre hyperactivité et sans cesse se poser la question de ce qui doit être fait maintenant et ce qui peut attendre. Fixer des priorités et sérier les tâches permet un appel d’air.
  • S’assurer un soutien: lorsque la direction se sent débordée, elle peut aller chercher un sou- tien professionnel. «Plus elle le fait tôt, moins elle aura besoin de soutien», affirme Michael Freudiger.
 

3. Communication


En matière de communication, il convient de définir les différentes étapes d’escalade (degré de gravité de la crise) et de décider des groupes de référence à informer à quel moment et dans quel ordre. «Les per- sonnes concernées sont informées avant les non concernées et les internes avant les externes. En outre, il s’agit de communiquer de façon proactive, la où les rumeurs circulent», affirme Michael Freudiger.

Les TO DO’s importants

  • Piloter la communication: un accord est passé avec les client·e·s, selon lequel rien n’est posté à propos de l’événement. De plus, il doit être clair pour tout le monde que le personnel n’accorde aucune interview.
  • Communiquer activement: ouvrir et utiliser activement les canaux de communication avec la police, les proches, etc. Important: vérifier l’information et ne pas répandre de rumeurs.
  • Identifier le besoin en communication: il s’agit d’analyser qui a besoin de quelle information à quel moment. Michael Freudiger: «Celui qui crie le plus fort n’a pas nécessairement besoin d’être le premier informé.» Les groupes de référence doivent avoir la priorité. Attention à ne pas en oublier.
  • Associer les proches: en clarifiant suffisamment tôt avec les personnes concernées et les proches la façon de communiquer, il est possible d’instaurer la confiance et d’éviter les contradictions.
  • Écouter les critiques: idéalement, les proches et les client·e·s très critiques doivent être associés dès le début, pris au sérieux et écoutés. Vous éviterez ainsi qu’ils expriment leur colère dans les médias, par exemple.
  • Se préparer aux questions des médias: dès qu’un événement retient l’intérêt des médias, une institution doit pouvoir réagir rapide- ment avec un communiqué de presse, même  si tous les faits ne sont pas encore clairs. «Se taire et ne pas communiquer est fatal», souligne Michael Freudiger. Pour bien anticiper les questions des médias, vous devez préparer un communiqué de presse et les réponses aux éventuelles questions désagréables («Questions & Answers») avant les premières demandes des médias.
 

4. Care


Ici, le care signifie un accompagnement psychosocial pendant et après une crise. Il a pour objectif de favoriser le retour à l’action des personnes concernées.

 Les questions à se poser

  • Qui est particulièrement vulnérable? Et qui
peut aider ces personnes? Il faut accompagner, fixer des priorités et décider des groupes-cibles à soutenir. Et ne pas oublier que les collaborateur·trice·s peuvent aussi avoir besoin de soutien.
  • Quels sont les besoins des personnes de référence à l’interne? Il faut leur donner les moyens d’accompagner elles-mêmes leurs clientes et clients (éventuellement en faisant
 appel à une aide professionnelle). Pourquoi?
 Parce que ces personnes de références sont perçues comme compétentes et présentes même une fois la crise passée.
  • Où trouver de l’aide supplémentaire? Sur quel·le·s collaborateur·trice·s disponibles vous appuyer? Avez-vous besoin de ressources externes, comme une équipe d’accompagnement?
  • Comment parvenir malgré tout à gérer le quotidien, vivre normalement et maintenir les structures et processus habituels rassurants? Vos client·e·s peuvent-ils s’entraider?
  • Comment aider vos client·e·s à faire face? Faut-il des rituels d’adieu par exemple? Les personnes doivent faire seules ce qu’elles veulent et peuvent faire seules - trop de soutien peut être paralysant.
  • Comment clore une situation de crise en tant que professionnel·le? Une crise psychologique doit trouver une fin, c’est également important pour les professionnel·le·s. Où dégager l’espace nécessaire afin d’échanger, répondre aux questions, donner un feedback et en tirer les leçons? Conclure, cela signifie prendre tout en compte, aussi les émotions. Selon Michael Freudiger, «ainsi libéré, on peut ensuite trouver un nouveau quotidien».
 

Notre partenaire de discussion

Michael Freudiger est psychologue d’urgence et directeur de KrisenKompetenz à Winterthour. Il propose un soutien professionnel aux écoles, aux institutions sociales et aux entreprises dans des situations de crise psychosociales.
www.krisenkompetenz.ch

Cet article est tiré
du dossier «Gestion de crise»
du Magazine INSOS no 60 - mai 2020

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