Fachkräfte

Ein Projekt für die Mitglieder von YOUVITA.

Zeitrahmen: 3. Quartal 2024
Kontakt: rahel.jakovina@artiset.ch

Der «Kinderrechte-Navigator» fasst Kinderrechte in Hauptdimensionen zusammen und vermittelt Fachpersonen grundlegende Kompetenzen für die Umsetzung. Dabei handelt es sich nicht nur um fachliche Fähigkeiten für die Praxis. sondern auch um Haltungsfragen und Wissenstransfer. Der Kinderrechte-Navigator stellt zudem eine breite Palette an Hilfsmitteln zur Verfügung, die Auszubildende sowie Fachpersonen bei Umsetzung der UN-KRK im Betreuungsalltag unterstützen. Der Kinderrechte-Navigator wird als Online-Tool in Deutsch, Französisch und Italienisch umgesetzt.

Ein Projekt für die Mitglieder von CURAVIVA und INSOS.

Zeitrahmen: 2025 Bildung der Kohorte, ab 2025 Nachverfolgung der Kohorte.
Kontakt: fabienne.pauchard@artiset.ch

Die SCOHPICA-Umfrage schafft eine nationale Kohorte, um die Laufbahnen der Teilnehmenden aller Gesundheitsberufe über mehrere Jahre zu verfolgen. In einem zweiten Schritt wird sie auf die betreuenden Angehörigen ausgeweitet. Das Projekt wird von Unisanté und dem Institut et Haute École de la Santé La Source durchgeführt.

Ziel ist ein besseres Verständnis der Hindernisse für das Wohlbefinden der Fachleute und für ihren Verbleib im Beruf, um anschliessend konkrete Ansätze für deren Überwindung zu ermitteln. Die gesammelten Informationen sollen der Sicherstellung einer effizienten Politik, eines leistungsfähigen Managements und einer hochwertigen Pflege dienen. Die Resultate sind sowohl den Geschäftsleitungen der Institutionen als auch den Kantonal- und Dachverbänden sowie den kantonalen und eidgenössischen Behörden von Nutzen.

ARTISET ist in der Begleitgruppe aktiv und setzt sich dafür ein, dass die Situation der Branche gut abgebildet wird und die Umfrage zu Resultaten führt, die für die Entwicklung von geeigneten Massnahmen verwendet werden können.

Weitere Informationen zum Projekt

Ein Projekt für die Mitglieder von CURAVIVA, INSOS und YOUVITA.

Zeitrahmen: 2024
Kontakt: sandra.picceni@artiset.ch

Die erste Fachkräftestudie von SAVOIRSOCIAL stammt aus dem Jahr 2016. Die Fachkräftesituation hat sich seither allerdings massgeblich verändert. Um strategische Entscheidungen in der Berufsbildung des Sozialbereichs zu fällen, benötigt es eine aktuelle, evidenzbasierte Grundlage. Der Vorstand von SAVOIRSOCIAL hat deshalb eine Neuauflage der Fachkräftestudie beschlossen. ARTISET unterstützt bei diesem Projekt und setzt sich dafür ein, dass zentrale Fragestellungen von Institutionen für Menschen mit Unterstützungsbedarf in das Erhebungsdesign einfliessen.

Fachkräftesituation im Sozialbereich 2024 | SAVOIRSOCIAL

Ein Projekt für die Mitglieder von CURAVIVA und INSOS.

Zeitrahmen: 2022 – 2026
Kontakt: ursula.arn@artiset.ch 

Bildungsverordnung und -plan werden mindestens alle 5 Jahre überprüft. Seit 2022 läuft die Evaluation der Grundlagen zur Ausbildung FaGe. Bereits im Vorfeld wurde bei der FaGe Handlungsbedarf im Qualifikationsverfahren mit Abschlussprüfung festgestellt – der Ressourcenaufwand soll verhältnismässiger gestaltet und Dokumentation sowie Ausbildungsinstrumente müssen vereinfacht werden.

ARTISET setzt sich dafür ein, dass die in Bildungsverordnung und -plan definierten Kompetenzen den künftigen Herausforderungen der Branche angepasst werden und das Qualifikationsverfahren vereinfacht wird.

Ein Projekt für die Mitglieder von CURAVIVA, INSOS und YOUVITA.

Zeitrahmen: 2023
Kontakt: monika.weder@artiset.ch

Im Rahmen dieses Projekts werden die nationale und internationale Verankerung und Stellung der Höheren Fachschulen evaluiert. Dabei wird das System gesamtheitlich überprüft, unter anderem Governance, Prozesse, Image und Finanzierung. Basierend auf den Ergebnissen werden Massnahmen umgesetzt.

Das Staatssekretariat für Bildung, Forschung und Innovation (SBFI) ist Projektträgerin, die Kantone und Organisationen der Arbeitswelt (OdA) wirken als Verbundspartner mit. ARTISET bringt bei der Gruppe der OdAs das Arbeitgeberanliegen der Branche ein: Eine bessere Finanzierung der HF-Lehrgänge.

Ein Projekt für die Mitglieder von CURAVIVA und INSOS.

Zeitrahmen: 2019 – 2023
Kontakt: theres.gotsch@artiset.ch

Die Lebenserwartung in der Schweiz steigt weiter an. Dies bedeutet, dass mehr Fachpersonal in der Langzeitpflege benötigt wird. Die Kampagne hat zum Ziel, der Öffentlichkeit die Vorteile und Möglichkeiten der vielfältigen Pflegeberufe (Tertiärstufe) und Karrieren in der Langzeitpflege aufzuzeigen. Zielgruppen sind Schulabgänger:innen der Sekundarstufe I und II, Absolvent:innen mit einem Berufsabschluss Gesundheit-Soziales auf Sekundarstufe II sowie Quer- und Wiedereinsteigende.

Die Trägerschaft besteht aus den Branchenorganisationen ARTISET, Spitex Schweiz und OdASanté. Sie wird vom Staatssekretariat für Bildung, Forschung und Innovation SBFI unterstützt.

Weitere Informationen zum Projekt

ARTISET unterstützt die Ausbildungsoffensive als 1. Paket zur Umsetzung der Pflegeinitiative. Das Paket 1 entspricht dem indirekten Gegenvorschlag zur Pflegeinitiative und verfolgt das Ziel die Zahl der Berufsabschlüsse von Fachkräften stark zu erhöhen. Der Ständerat hat das Bundesgesetz zur Ausbildungsoffensive in der Herbstsession 2022 einstimmig und ohne Anpassungen angenommen. In der Wintersession diskutiert der Nationalrat die Vorlage. Die Umsetzung findet in erster Linie auf kantonaler Ebene statt. Deshalb engagieren sich die Kollektivmitglieder von CURAVIVA, dass die Kantone die Ausbildungsoffensive mit finanzieller Unterstützung des Bundes auch tatkräftig verwirklichen.

Das 2. Paket zur Umsetzung der Pflegeinitiative stellt für ARTISET und ihren Branchenverband CURAVIVA ebenfalls einen Schwerpunkt dar. Im Fokus stehen die «angemessene Abgeltung der Pflegeleistungen» und «anforderungsgerechte Arbeitsbedingungen» für die Fachkräfte im Bereich der Langzeitpflege und -betreuung. Für die adäquate Finanzierung der Unterstützungsleistungen sind der Bund über die OKP-Beiträge und die Kantone als Restfinanzierer gefragt. Im Bereich der Arbeitsbedingungen stehen die Leistungserbringer und die Leistungsbesteller in der Pflicht. Die Kantone müssen die notwendige, finanzielle Basis garantieren, die Leistungserbringer setzen sich für die Verbesserung der Arbeitsbedingungen ein, damit die Quote der Berufsaussteiger:innen zurückgeht.

Sowohl EFAS, die einheitliche Finanzierung ambulanter und stationärer Leistungen, mit gestaffeltem Einbezug der Langzeitpflege und -betreuung wie auch die adäquate Abgeltung der Pflege- und Betreuungsleistungen im Bereich von Palliative Care und Demenz stellen richtungsweisende Projekte gegen Über- und Unterversorgung im medizinischen und pflegerischen Bereich dar. Sie sind Bestandteile einer fairen und bedarfsorientierten Gesundheitsversorgung und Voraussetzung für die Entspannung des akuten Fachkräftemangels im Bereich der Langzeitpflege und -betreuung.

Intermediäre Strukturen stellen ein Optimierungspotenzial innerhalb der Langzeitpflege und -betreuung dar. Diese Angebotserweiterung gilt es, konsequent zu nutzen. Zu diesem Zweck müssen nicht nur die Grundlagen geschaffen werden, damit Ergänzungsleistungen auch bei der Finanzierung des betreuten Wohnens herangezogen werden können, sondern es sind auch Modelle zu entwerfen, wie personelle Ressourcen auf freiwilliger Basis genutzt werden können (Community Care).

Das monbijou in Bern ist eine sozialtherapeutische Einrichtung, die durch ein siebenköpfiges Leitungsteam in gemeinsamer Verantwortung geführt wird. Bei einem kollektiven Leitungsmodell übernehmen alle Teammitglieder sowohl Leitungs- als auch Betreuungsaufgaben. Dies fördert eine gleichmässige Arbeitsverteilung und sichert eine hohe Betreuungsqualität.

Flache Hierarchien und kollektive Verantwortung im monbijou bern

Die Hierarchien flach behalten war schon bei der Gründung des heutigen monbijou ein grosses Anliegen. Daran halten die Mitarbeiter:innen bis heute fest und sie gehen sogar einen Schritt weiter. Wer im monbijou Führungsfunktionen hat übernimmt auch sozialpädagogische Aufgaben. Die Mitarbeitenden sind vom Konzept überzeugt und sehen darin viele Chancen und Vorteile:

• Gleiche Voraussetzungen für alle
  Das Team profitiert von einer ausgewogenen Aufgabenverteilung und einem starken Gemeinschaftsgefühl. Leitungsthemen und Betreuungsanliegen sind allen bekannt.
• Vielfalt als Stärke des Teams
  Das multiprofessionelle und heterogene Team vereint vielfältige Erfahrungen und Perspektiven, die Entscheidungsprozesse bereichern. Dies fördert innovative Lösungen und eine umfassende Entscheidungsfindung – ein klares Plus für die Qualität der Arbeit.
• Qualität und Flexibilität auf hohem Niveau
  Auch bei Teilzeitpensen bleibt die Qualität der Arbeit hoch. Die Nähe zum täglichen Geschehen ermöglicht es, dass alle stets gut informiert und flexibel auf Herausforderungen reagieren können. Dies entlastet das Team zusätzlich, da jedes Mitglied im Notfall von Kolleg:innen vertreten werden kann.
• Nachhaltiger Einfluss auf das Wohl der Bewohner:innen
  Auch wenn die Bewohner:innen die Leitungsstruktur möglicherweise nicht direkt wahrnehmen, profitieren sie von der kontinuierlichen Betreuung und der schnellen Reaktionsfähigkeit des Teams. Die enge Zusammenarbeit fördert das Wohlbefinden und die Selbstständigkeit der Bewohner:innen, die sich so wertgeschätzt und unterstützt fühlen.

So gelingt die Umsetzung des kollektiven Leitungsmodells

Das kollektive Leitungsmodell setzt auf gemeinsamen Austausch und Konsens. Dieser Ansatz erfordert Teamfähigkeit und eine offene Kommunikation. Die folgenden Voraussetzungen helfen dabei, das Modell erfolgreich umzusetzen:

• Teamfähigkeit und Verantwortungsbereitschaft: Mitarbeitenden müssen bereit sein, offen zu kommunizieren und Ideen und Verantwortung zu teilen – eine wichtige Voraussetzung für den Erfolg des Modells.
• Rollenflexibilität: Jede:r ist bereit, sowohl Leitungs als auch Betreuungsaufgaben zu übernehmen, wodurch das Team dynamisch und resilient bleibt.
• Ausgewogenes Engagement: Eine ähnliche Pensengrösse (6080%) ist wichtig für eine gerechte Aufgabenverteilung.
• Information und Beteiligung am Einführungsprozess: Hierarchien abzubauen, braucht ein grundlegendes Umdenken und Lust darauf, sich neu zu organisieren. Das passiert nicht von einem Tag auf den anderen. Gute Vorbereitung, genügend Zeit, Ausdauer und Offenheit sind gefragt.

Lesen Sie das spannende Interview mit Eveline Sarbach und Louis Palma, Mitarbeitende des monbijou bern, in voller Länge:

Die St. Anna Stiftung setzt auf das integrative Ausbildungsmodell. Trotz zeitlichem Mehraufwand ist sie überzeugt davon, dass die Benefits überwiegen. Lesen Sie in diesem Beitrag, wie Sie nicht nur die Zukunftsfähigkeit Ihres Betriebs sichern – indem Sie junge Talente gewinnen und halten –, sondern auch einen wertvollen Beitrag zur gesellschaftlichen Integration und Chancengleichheit leisten können.

Warum sich eine integrative Ausbildung für Betriebe lohnt

Integrative Ausbildungsmodelle fördern Menschen, die unterschiedliche Hintergründe mitbringen. Insbesondere junge Menschen, die bereits zahlreiche Herausforderungen gemeistert haben, zeigen in der Regel grosses Engagement und eine hohe Motivation im Beruf.

Dies zeigt auch das Beispiel von Okbit Teweldemedhin: Aus Eritrea stammend entfloh er mit 15 Jahren dem Militärdienst, überlebte die Flucht durch Äthiopien, den Sudan, die Sahara über das Mittelmeer bis nach Italien. Angekommen in der Schweiz lernte er Deutsch, besuchte Brückenangebote der Caritas und entschloss sich für die Gastronomie. Eine Erfolgsgeschichte über eine junge Fachperson und ein Gewinn für die St. Anna Stiftung.

Diese Voraussetzungen müssen gegeben sein, damit das Modell wirkt:

• Auszubildende müssen über Basiskenntnisse der deutschen Sprache verfügen.
• Ausbildungsverantwortliche müssen zeitliche Ressourcen bereitstellen. Das integrative Ausbildungsmodell verlangt mehr Geduld und persönliches Engagement als herkömmliche Modelle: Auch private Themen dürfen Raum einnehmen. Ein gesunder Umgang mit Fehlern ist ebenfalls von hoher Wichtigkeit.

Sie profitieren von zahlreichen Benefits für Ihren Betrieb:

• Durch die Ausbildung von Menschen mit unterschiedlichen Hintergründen können Betriebe dem Fachkräftemangel aktiv begegnen und eine stabile Belegschaft aufbauen.
• Ausbildungsverantwortliche und Kolleg:innen, die mit integrativen Auszubildenden arbeiten, entwickeln starke soziale Kompetenzen wie Empathie, Geduld und interkulturelle Kommunikation. Diese Fähigkeiten sind wertvoll für die gesamte Belegschaft.
• Individuelle Förderung und Unterstützung schaffen eine loyale und langfristig gebundene Belegschaft.
• Unterschiedliche kulturelle und biografische Hintergründe der Auszubildenden bereichern den Betrieb mit neuen Perspektiven und kreativen Lösungen.

Die Aufwand-Nutzen-Rechnung geht auf:

Eine integrative Ausbildung bedeutet einen zeitlichen Mehraufwand. Dieser Mehraufwand lohnt sich, wie das Beispiel der St. Anna Stiftung zeigt.

Betriebe sichern so nicht nur ihre Zukunftsfähigkeit, sondern leisten auch einen wertvollen Beitrag zur gesellschaftlichen Integration und Chancengleichheit.

Für weitere Auskünfte steht Ihnen Thomas Thürig, Leiter Hotellerie/Infrastruktur, St. Anna Stiftung, gerne zur Verfügung: 041 375 21 42 | t.thuerig@annastiftung.ch | www.annastiftung.ch

Benefits einer gestärkten Belegschaft

Das CIS geht davon aus, dass eine Person, die sich körperlich und geistig wohlfühlt, auch am Arbeitsplatz motivierter und produktiver ist. Wer gesund ist, fehlt weniger häufig. Zudem senkt sich das Rückfallrisiko bei gestärkten Menschen mit psychischer Beeinträchtigung.

Finanzielle und zeitliche Ressourcen, die in den Aufbau des Alto Espace Santé investiert werden, holt das Management also in Form von reduzierten Absenzen und höherer Motivation wieder ein. Es handelt sich um eine Win-Win-Lösung, bei der das CIS auf Mitarbeiter:innen zählen kann, die sich besser fühlen, und die Teams von einem wohlwollenden Gesundheitsangebot profitieren, das auf ihre Probleme und ihr Budget zugeschnitten ist.

Die durchgeführten Umfragen belegen, dass Mitarbeiter:innen (mit oder ohne angepasstem Arbeitsplatz), die an den Aktivitäten von Alto Espace Santé teilnehmen, ein Gefühl des Wohlbefindens verspüren und positive Auswirkungen auf die physische und psychische Gesundheit verzeichnen.

Ein vielfältiges Angebot für jedes Budget

Pilates, Wellness und Bewegung, Entspannung, Spiel und Erholung, Achtsamkeitsmeditation, Spinning, Walking oder Yoga sind Aktivitäten, die den Teams des CIS vorbehalten sind. Mitarbeiter:innen mit angepasstem Arbeitsplatz können während ihrer Arbeitszeit für einen symbolischen Preis von 5 bis 10 CHF pro Kurs teilnehmen.

Ein noch breiteres Angebot steht sowohl externen Kund:innen als auch dem Betreuungspersonal offen, wobei letzteres von einer 10%-Ermässigung profitiert.

Parallel dazu bietet das Psycholog:innenteam von Alto einen punktuellen und kostenlosen psychologischen Dienst an, der dabei hilft, schwierige oder konfliktträchtige Situationen zu lösen, Kolleg:innen in psychologischer Not zu unterstützen oder Teams bei Veränderungen zu begleiten.

Finanzierung gesichert durch Öffnung des Angebots

Die Öffnung des Angebots für externe Kundschaft sichert der Organisation CIS eine weitere Finanzierungsquelle.

Weitere Informationen
www.alto-espace-sante.ch

Bei einer Befragung im Alters- und Pflegeheim Rüttigarten stellte sich heraus, dass die Mitarbeitenden unzufrieden waren mit der internen Kommunikation der Institution. Die Geschäftsleitung führte daraufhin eine App ein, die dabei helfen sollte, effizient, zeitnah und nutzerfreundlich zu kommunizieren. Seit Juni 2023 ist die Informations-App in Betrieb. Volker Zaugg, Geschäftsleiter, gibt Einblick in seine Erfahrungen.

Ausgangslage

Mit welchen Herausforderungen ist ein 24/7-Betrieb konfrontiert in Bezug auf die interne Kommunikation?

• Zeitpunkt: Informationen an alle Mitarbeitenden zur gleichen Zeit abgeben – trotz unterschiedlichen Arbeitszeiten.
• Zielgruppe: Informationen innerhalb aller Teams verbreiten.
• Zugang: Informationen über einen längeren Zeitraum an einem einfach zugänglichen Ort zur Verfügung stellen.

Konzipierung und Einführung

Welche Kriterien wurden berücksichtig bei der Auswahl der App?

• Die Daten sollten in der Schweiz gespeichert sein.
• Der Datenschutz aller Nutzer:innen sollte gewährleistet sein.
• Die Lösung sollte möglichst preiswert sein.
• Die Lösung sollte einfach zu bedienen und zu pflegen sein.

Was musste bei der Einführung der App beachtet werden?

• Für die Nutzung der App müssten die Mitarbeitenden Zugang zu einem Smartphone haben und diese herunterladen können. Der Download sollte jedoch freiwillig sein, weshalb die Lösung auch webbasiert zur Verfügung stehen musste.
• Für den Inhalt, der über die App gestreut werden soll, musste ein Konzept her: Was will man kommunizieren? Was (nach wie vor) nicht? Welche Regeln gelten für den Kommunikationskanal?

Umsetzung und Erkenntnisse

Für welche Zwecke wird die App heute genutzt?

• Gruppenchat
• Einzelchat
• Offizielle Informationsverbreitung
• Dokumentenablage
• Umfragen
• Formulare (in Arbeit)
• Marktplatz

Was hat sich in der Kultur der Informationsabgabe verändert?

• Die Anzahl Papier-Informationen in den Stationszimmern und an den Anschlagbrettern hat sich drastisch reduziert.
• Informationen erfolgen sehr zeitnah, alle werden gleichzeitig informiert, zum Beispiel bei personellen Änderungen.
• Die Infoabgabe kann teilweise weit im Voraus geplant werden.
• Auch die strategischen Gremien können miteinbezogen werden und bekommen ein Gespür für die Unternehmenskultur.
• Bei Ferienabwesenheit kann man die Push-Nachrichten ausschalten.

Was sind weitere positive und negative Aspekte?

• Personen mit langen Abwesenheiten (z.B. Mutterschaftsurlaub / Unfall) sind sehr gut informiert.
• Schriftliche Chats bieten oft Raum für Interpretationen für Inhalte, die mündlich besser eingegrenzt werden können; oftmals verstehen verschiedene Personen gleiche schriftliche Aussagen unterschiedlich. Die Erkenntnis daraus: Es benötigt klare Chat-Regeln.

Wie beurteilen die Mitarbeitenden die Informationsabgabe heute?

• Die Art der Infoabgabe wird positiv beurteilt.
• Der Team-Chat wird gerne und rege genutzt.
• Ebenfalls positiv: Dienstplanänderungen können neu über den Team-Chat kommuniziert werden.
• Ein Wermutstropfen: Es gibt Mitarbeitende, die eine Information via Pinnwand für persönlicher halten.

Für weitere Auskünfte steht Ihnen Volker Zaugg, Geschäftsleiter APH Rüttigarten, gerne zur Verfügung:
041 874 23 01 | E-Mail

www.ruettigarten.ch

Die Stiftung Scalottas in Scharans macht sich fit für die Zukunft: Weg von hierarchischen Strukturen, hin zu mehr Kompetenzen für die Mitarbeitenden – und zu mehr Verantwortung. In den ersten drei Jahren des Projekts haben die Fach- und Führungsverantwortlichen eine agile, flache Organisationsstruktur entwickelt und in der Praxis getestet. Nun startet die zweite Phase: der Transfer der neuen Zusammenarbeitsformen zu den 190 Mitarbeitenden. Die Stiftung Scalottas lässt uns an ihren Erfahrungen aus dem bisherigen Change-Prozess teilhaben.

Die Lebensqualität der Bewohnenden stärken und die Attraktivität als Arbeitgeberin erhöhen: Diese Ziele verfolgt die Stiftung Scalottas (Kompetenzzentrum für die Förderung und Betreuung von Menschen mit Behinderung in Scharans) mit der Organisationsentwicklung.

Das Ziel sind agile Arbeitsformen, die weitgehend auf einer Selbstorganisation der Organisationseinheiten basieren. Das zeigt sich auch im neuen Kreisorganigramm, welches 2023 eingeführt wurde. Von diesem neuen Verständnis der Zusammenarbeit fühlen sich nicht nur jüngere Fachkräfte angesprochen und es motiviert Mitarbeitende, ihr Bestes einzubringen. Die Bedürfnisse verschiedener Mitarbeitergenerationen sollen berücksichtigt werden. Motivierte und zufriedene Mitarbeitende ermöglichen den Bewohnenden eine hohe Lebensqualität. Diese Vision steht hinter dem Entwicklungsprozess.

Erfahrung 1: Agilität braucht Klarheit – mehr noch als bei hierarchischen Organisationsformen

Anstelle des hierarchischen Organigramms hat die Stiftung Scalottas eine Kreisorganisation eingeführt und die mittleren Führungsebenen auf Stufe Bereich und Abteilungen aufgehoben. Neu gibt es nur noch Fach- und Führungsverantwortliche sowie die Geschäftsleitung. Von insgesamt 215 Mitarbeitenden tragen heute rund 25 eine Fach- oder Führungsverantwortung. Der Abbau von Führung muss jedoch kompensiert werden, indem klare Regeln, beziehungsweise klare Rahmenbedingungen geschaffen werden. Für die Mitarbeitenden ist es wichtig, den Rahmen zu kennen, in dem sie handeln können.

Erfahrung 2: Nicht nur Aufgaben, sondern auch Kompetenzen und Verantwortungen übernehmen

Mitarbeitende sollen vermehrt mitwirken, mitgestalten und mitverantworten dürfen. Wichtig ist, dass sie nicht nur Aufgaben, sondern auch Kompetenzen und Verantwortung übernehmen können. Ziel der neuen Kreisorganisation ist, Entscheidungen vermehrt dort zu fällen, wo deren Auswirkungen zu tragen sind. So erhalten die einzelnen Organisationseinheiten deutlich mehr Kompetenzen. Beispielsweise entscheiden Wohngruppen selber über die Anstellung von Personal und tragen damit auch die Konsequenzen ihrer Entscheidung.

Erfahrung 3: Es braucht Mut, eine Phase der Unklarheit auszuhalten

Organisationsveränderung bedeutet, dass Sicherheit verloren geht. Obwohl Unklarheiten aufgenommen und wo immer möglich geklärt werden, lassen sie sich nicht ganz vermeiden. Deshalb geht es auch um den Lernprozess, mit Unklarheiten umzugehen. Gefragt ist ein positiver Umgang mit Veränderung und Vertrauen. Wichtig dabei ist, diese Themen offen zu thematisieren.

Erfahrung 4: Der Wechsel braucht Zeit

Das Projekt Organisationsentwicklung startete 2021. In einem ersten Schritt haben die Fach- und Führungsverantwortlichen der Stiftung Scalottas Grundlagenarbeit geleistet, unter anderem das neue Kreisorganigramm erarbeitet, Leistungsaufträge für alle Organisationseinheiten formuliert, wichtige Koordinations- und Entscheidungsgremien gebildet und im Führungsleitbild grundsätzliche Haltungen und Werte definiert. Und sie nahmen sich bewusst Zeit, die Auswirkungen der neuen, agilen Organisationsform auf der Ebene Fach- und Führungsverantwortliche selber zu erfahren und immer wieder zu reflektieren. Auch lernten sie aus ihren Fehlern und entwickelten die Strukturen weiter. Dies war gerade im Hinblick auf den nun folgenden Schritt, den Transfer zu den Mitarbeitenden, wichtig. Nichtsdestotrotz: Auf diesem Weg gab und gibt es Auf und Ab, Krisen und Erfolgserlebnisse. Und es gibt noch viel zu lernen.

Erfahrung 5: Bestehendes und Bewährtes berücksichtigen und darauf aufbauen

Veränderung ist nicht für alle gleich einfach, doch Ängste sind auf allen Seiten da: Manche haben Angst, dass man im Bestehenden verhaftet und sich zu wenig verändert. Andere möchten Bewährtes auf dem Weg der Veränderung nicht verlieren. Sich auf dem Grat zwischen Bewährtem und Neuem zu bewegen ist ein Balanceakt, bei dem es zu beachten gilt: Auf zügige Veränderung zu setzen, ist nicht grundsätzlich gut, und auf Bestehendes zu beharren, ist nicht grundsätzlich schlecht. Ziel ist, alle mitzunehmen, mit der Geschwindigkeit, die möglich ist.

Ausblick: Transfer zum ganzen Team

Im Verlauf des Jahres 2024 startet der Transfer der neuen Zusammenarbeitsformen zu den Mitarbeitenden. In einem ersten Schritt ist die Einführung von Rollen geplant, welche spezifische Aufgaben, Befugnisse und Verantwortungen beinhalten. Denkbar sind beispielsweise Rollen für medizinische Grundpflege, pädagogische Verantwortung einer Wohngruppe oder Sauberkeit/Hygiene. Mitarbeitende können eine dieser Rollen übernehmen. Der gesamte Transferprozess wird sich über die nächsten Jahre erstrecken und erfolgt nach und nach. Daran schliesst ein ständiger Weiterentwicklungsprozess an.

Weitere Auskünfte zur Organisationsentwicklung der Stiftung Scalottas:

Ruedi Staubli, Vorsitzender Geschäftsleitung
081 632 18 18, ruedi.staubli@scalottas.ch

www.scalottas.ch

Seit vielen Jahren entwickeln sich die Heime Kriens AG mit über 450 Mitarbeitenden von einer flach hierarchischen hin zu einer kollegial geführten Organisation. Seit 2021 zeigt sich diese Pionierarbeit auch im neuen Organigramm, das nicht von oben nach unten, sondern in Kreisen von innen nach aussen verläuft. Die neue Unternehmenskultur verlangt noch immer aufmerksame Begleitung und Weiterentwicklung. Doch der Alltag in der Institution ist heute deutlich agiler und lebendiger. Das entspricht den Bedürfnissen der jungen Mitarbeitenden genauso wie den Ansprüchen der neuen Generation von Bewohnerinnen und Bewohnern.

Was ist der Gewinn der Kreisorganisation?

Die Kultur innerhalb der Organisation hat sich spürbar verändert:

• Neue Ideen einzubringen, Neues auszuprobieren, ist explizit erwünscht. Freiraum darf genützt werden. Der Alltag ist lebendiger geworden. Die Teams sind beweglicher und richten sich vermehrt danach, was die aktuelle Situation verlangt, und nicht, was ein fixer Zeitplan vorgibt.
• Die agile Organisationsstruktur verlangt von den Mitarbeitenden mehr soziale Interaktion. Der Austausch intensiviert sich, zugleich ist in den Teams mehr Akzeptanz und Wertschätzung feststellbar. Die intrinsische Motivation der Mitarbeitenden wird gestärkt.
• Und für die Bewohnenden bedeutet die neue Unternehmenskultur, dass sie noch selbstbestimmter leben können.

Hat die Heime Kriens AG dank der neuen Unternehmenskultur weniger Personalsorgen?

Auch für die Heime Kriens AG ist der Fachkräftemangel eine Herausforderung. Das Unternehmen hat sich – auch aufgrund dieses Organisationsmodells – gegenüber anderen Anbietern auf dem Markt als attraktive Arbeitgeberin positioniert. In Vorstellungsgesprächen reagieren neue Mitarbeitende meist mit viel Begeisterung auf die Unternehmensphilosophie. Es gibt Mitarbeitende, die sich bewusst für eine Stelle in dieser Institution bewerben, weil sie von den umfassenden Möglichkeiten zur Mitgestaltung gehört haben.

Wie anspruchsvoll ist es für neue Mitarbeitende, sich in der Unternehmenskultur zurecht zu finden?

Dieser Punkt darf nicht unterschätzt werden. Es kann viel Verunsicherung bei neuen Mitarbeitenden entstehen, wenn die gewohnten Hierarchien wegfallen. Neue Mitarbeitende werden in Kriens in die spezifische Leitbildkultur eingeführt. Zudem braucht es weitere Begleitung auf den Abteilungen. Um diesen Prozess zu verbessern, hat die Heime Kriens AG pro Abteilung einen agilen Coach für diese Aufgabe eingesetzt. Zudem wurden in jedem Pflegeteam sogenannte Koordinator:innen definiert, welche übergeordnete Themen organisieren und koordinieren.

Profitieren auch die Bewohnenden von den aktivierenden Strukturen?

Mit den Babyboomern kommt eine neue Generation in die Alters- und Pflegeheime. Individuelle Pflege und Betreuung, Entstandardisierung und Mitbestimmung werden noch zentraler. Die künftige Generation Bewohnerinnen und Bewohner will eine noch aktivere Rolle in der Alltagsgestaltung einnehmen. Die Heime Kriens AG bereitet sich mit ihren agilen Strukturen auf diese Bedürfnisse vor. Eines kann bereits jetzt festgestellt werden: Die Atmosphäre ist familiärer und Mitarbeitende und Bewohnende begegnen sich auf Augenhöhe.

Wichtige Schritte in der Entwicklung Richtung kollegial geführte Organisation

Eine kollegial geführte Institution lässt sich nur realisieren, wenn alle bereit sind, einen persönlichen Veränderungsprozess zu durchlaufen und das neue Führungsmodell zu leben – angefangen bei der Geschäftsleitung.

Möglich ist, die Veränderung zu etappieren, vielleicht mit einem Pilotprojekt auf einer einzelnen Abteilung zu beginnen und so den Wandel Schritt um Schritt prozesshaft umzusetzen.

Veränderung ist auch möglich, ohne ein Organigramm zu ändern. Wichtig ist, sich für den Veränderungsprozess Zeit zu lassen und das Tempo den Menschen anzupassen. Haltung und Kultur lassen sich nicht per Knopfdruck wechseln, sie muss gelebt werden.

Die neuen Strukturen zu stabilisieren, verlangt in Teilbereichen immer wieder neue Impulse. Die Heime Kriens AG haben den Fokus 2023 auf den Umgang mit herausfordernden Situationen, Kommunikation und Feedbackkultur gelegt und alle Mitarbeitenden der Kolleginnenkreise in einem dreitägigen, prozessorientierten Workshop zum Thema geschult. Der Inhalte wurden mit die Teilnehmende partizipativ gestaltet.

Organigramm Heime Kriens AG

Leitbild Heime Kriens AG

Kontakt:
Zoran Nacev
Koordination Pflege und Betreuung Heime Kriens AG
+41 41 317 17 36 | E-Mail

Kann man Lernende effizient ausbilden und sie dabei gleichzeitig motivieren und den Bedürfnissen des Lehrbetriebs gerecht werden? Angesichts dieser Herausforderung hat sich die Fondation Silo entschlossen, das Modell Lernen am Projekt, auch Junior Team genannt, einzuführen. Das Ergebnis sind mehr Motivation bei den Jugendlichen, eine höhere Ausbildungsqualität und ein attraktiverer Lehrbetrieb. Entdecken Sie das Projekt in unserem neuen Artikel aus der Serie UpGrade.

Wie bringt man die Ausbildungsqualität, die Motivation der Jugendlichen und den Nutzen für den Betrieb in Einklang? Als Antwort auf diese Frage setzt die Fondation Silo mit dem Junior Team auf das Modell Lernen am Projekt,. Bei dieser Methode arbeiten die Lernenden an echten Projekten.

Im August 2022 bildete die Fondation Silo ihr erstes Junior Team. Es besteht aus acht Lernenden in zwei unterschiedlichen Berufsbereichen: Fachperson Hauswirtschaft und Fachperson Betriebsunterhalt. Die Lernenden befinden sich im ersten, zweiten und dritten Lehrjahr. Zwei Berufsbildner:innen in Lehrbetrieben (eine Person pro Beruf) und eine HR-Fachfrau begleiten das Team. Die Begleitung entspricht einer Vollzeitstelle.

Die Lernenden üben zwei Arten von Tätigkeiten aus:

• Tätigkeiten, die speziell dem Junior Team übertragen und nur von diesem ausgeführt werden, wie zum Beispiel die Verwaltung der Ausbildungsräume und Sitzungszimmer.
• Tätigkeiten innerhalb der beiden Berufsbereiche.

Wie gestaltet man Ausbildungen im Junior Team?

Schritt 1: Einbezug der Bereichsleitenden und Rekrutierung der Lernenden

• Das Junior Team stellt für die betroffenen Bereichsleitenden eine bedeutende Veränderung dar, die Erklärungen erfordert. Zurzeit gibt es in der Schweiz und insbesondere im Kanton Waadt verschiedene Junior-Team-Projekte, auf deren überzeugenden Praxiserfahrungen aufgebaut werden kann.
• Die Unterstützung der Geschäftsleitung ist unabdingbar. Einen wesentlichen Beitrag leistet die Abteilung Human Resources durch das Einbringen von organisatorischen und administrativen Elementen und das Coaching der Lernenden.
• Die Rekrutierung der Lernenden erfolgt schrittweise. Manche haben die Lehre im Betrieb bereits aufgenommen, andere stossen durch einen Arbeitgeberwechsel dazu oder starten direkt bei Beginn der Ausbildung.

Schritt 2: Bereitstellen der Infrastruktur, Begleitung und Organisation

• Damit das Junior Teams funktioniert, braucht es ein eigenes Büro und IT-Material. Der Einsatz von Computern ist unerlässlich für das Erledigen der übertragenen Aufgaben, die Koordination und Kommunikation sowie für die Überwachung der Ausbildungsziele.
• Die Arbeit der Berufsbildner:innen und der HR-Fachfrau, die das Junior Team gemeinsam begleiten, wird festgelegt, koordiniert und verteilt.
• Die zukünftigen Aufgaben, Tätigkeiten und Verantwortlichkeiten des Junior Teams werden definiert und dokumentiert. Die erforderlichen administrativen Instrumente werden erstellt und eingerichtet (Aufträge, Formulare, Listen, interne Telefonnummern, Logos, Mailadressen usw.).

Schritt 3: Flexible Weiterentwicklung von Funktionsweise, Organisation und Aufgaben

• Die Organisation, Funktionsweise und Aufgaben sind nicht in Stein gemeisselt. Sie hängen unter anderem von der Betriebsentwicklung, den Veränderungen beim Personal und den Lernenden ab.
• Die Anerkennung der guten Arbeit und das Engagement des Junior Teams im Betrieb führen zu neuen Leistungsanforderungen, deren Eignung evaluiert werden muss.

Eine Investition ...

Eine Organisation dieser Art hat ihren Preis. Die Bildung und Begleitung eines Junior Teams erfordern bedeutende Investitionen in die Infrastruktur (Büro, Informatik- und Berufsmaterial) und die Betreuung (Berufsbildner:innen und HR-Fachperson). Dank der finanziellen Unterstützung durch den Kanton Waadt während zweier Jahre konnte das Junior Team umgesetzt werden.

Zudem erfordert das Modell Lernen am Projekt Teams von mindestens sechs bis acht Lernenden. Und so viele Personen auszubilden, sei es nach dem klassischen Modell oder im Junior Team, verursacht erhebliche Kosten.

Den getätigten Investitionen stehen jedoch in Bezug auf die Ausbildungsqualität und die Qualität der erbrachten Leistungen klar erkennbare Vorteile gegenüber.

... in positive Ergebnisse

Das Lernen am Projekt hat zahlreiche Vorteile und positive Auswirkungen. Zum Beispiel:

• Die Lernenden des Junior Teams zeigen sich sehr zufrieden und ihre Rückmeldungen ausserhalb des Betriebs wirken sich positiv auf die Anzahl Bewerbungen für die Lehrstellen aus.
• Eine bedeutende Anzahl Jugendlicher erhält eine Ausbildung und gleichzeitig steigt die Ausbildungsqualität.
• Die Ausbildung im Junior Team erfüllt die Erwartungen der Generation Z. Sie stärkt die Selbstständigkeit, das Selbstvertrauen, das Verantwortungsbewusstsein und den Sinn für Teamarbeit.
• Das Junior Team lernt schneller und besser. Und die Lernenden profitieren davon, Teil eines Teams zu sein, dessen Mitglieder sich gegenseitig ausbilden.
• Ein «starkes» Team von Jugendlichen fördert in der Institution die intergenerationelle Dynamik, die sich sowohl auf die Bewohner:innen als auch auf das Personal auswirkt.
• Das Junior Team erbringt hochwertige Dienstleistungen.

Die Zufriedenheit und die Motivation aller Parteien sichern langfristig den unentbehrlichen Nachwuchs.

Weitere Informationen

Kontakt

Sie möchten mehr über dieses Projekt erfahren? Kontaktieren Sie:

• Nathalie Maitre, Leiterin Human Resources, Nathalie.Maitre@fondationsilo.ch
• Céline Larpin, HR-Fachfrau, celine.larpin@fondationsilo.ch

Fondation Silo

Die Fondation Silo verwaltet am Standort Echichens im Kanton Waadt ein Alters- und Pflegeheim mit 108 Betten (Einzelzimmer), 35 betreuten Wohnungen und 30 Zimmern für Kurzzeitaufenthalte von Menschen im Alter, ein Tageszentrum mit 14 Plätzen und eine Kindertagesstätte mit 22 Plätzen.

Sie bietet Lehrstellen in folgenden Berufen: Fachperson Betriebsunterhalt, Fachperson Betreuung, Fachperson Gesundheit, Kauffrau/Kaufmann, Fachperson Hauswirtschaft, Koch/Köchin sowie Assistent:in Gesundheit und Soziales EBA.

Fondationsilo.ch

Informationen zum Junior-Team-Projekt des Kantons Waadt

Seit fünf Jahren leben die Mitarbeitenden der Fondation Domus in Martigny partizipatives Management. Dabei gestalten beispielsweise Teams ihre eigenen Arbeits- und Ferienpläne. Der Wechsel zu einem partizipativen Management verlief nicht einfach. Jedoch finden es alle spannend, dass sie sich stärker in die neuen Strukturen einbringen können und sehen darin einen grossen Mehrwert für ihre Arbeit.

Wie kann ein partizipatives Management umgesetzt werden?

1. Schritt: Testlauf im Leitungsteam durch externes Coaching
Es braucht Vorgesetzte, die offen sind und dem Leitungsteam die Verantwortung für ihre jeweiligen Positionen zugestehen.
Es braucht Mitarbeitende, die gerne Verantwortung übernehmen, initiativ sind und mitreden.

2. Schritt: Einführung der partizipativen Führungsform in der Gesamtorganisation
Alle Teams werden gecoacht im partizipativen Management.
Es braucht eine Haltungsänderung: Verantwortung übernehmen und sich persönlich einbringen sind die wichtigsten Treiber.

3. Schritt: offene Fehlerkultur und engere Zusammenarbeit
Alle haben ein «Recht auf Irrtum».
Alle wissen, auf wen sie mit ihrem Anliegen zugehen können und lassen sich auf eine engere Zusammenarbeit ein.

Weshalb lohnt es sich, zu einem partizipativen Management zu wechseln?

• Die Mitarbeitenden können sich stärker persönlich einbringen und Verantwortung übernehmen.
• Studierende und Frischausgebildete können ihre Selbständigkeit und Eigenverantwortung behalten, dank dem partizipativen System fühlen sich auch junge Nachwuchskräfte angesprochen.
• Die Mitarbeitenden können ihr Wissen in Spezialkommissionen einbringen, z.B. für Kommunikation, Lagerplanung oder Gesundheit am Arbeitsplatz. In Spezialkommissionen sind ausserdem Klient:innen vertreten und können mitreden.
• Dank klaren Richtlinien sind die Teams in der Lage selbständig die Arbeits und Ferienpläne zu erstellen und Vertretungen zu organisieren. Bei Uneinigkeiten unterstützt die vorgesetzte Stelle im Sinne eines Coachings beim Suchen von Lösungsmöglichkeiten.

Wie sieht das Aufwand-Nutzen-Verhältnis aus?

Bei einem Wechsel zum partizipativen Management entstehen initiale Mehrkosten. Insbesondere in den Bildungsbereich muss investiert werden. Diese Investitionen lohnen sich jedoch langfristig, denn die Mitarbeitenden sind produktiver, motivierter und glücklicher und bleiben deshalb auch länger im Betrieb. Zudem gestaltet sich für einen attraktiven Arbeitgeber die Suche nach neuen Mitarbeitenden – und insbesondere frischgebackenen Studierenden – einfacher.

Das Magazin ARTISET hat einen Artikel zum Konzept verfasst, den Sie hier lesen können:

Vom Chef, der rügt, zum Chef, der unterstützt | Magazin ARTISET

Attraktivität durch Expertise stärken. Mit diesem Ansatz begegnet die Spitex Nidwalden den täglichen Herausforderungen ihrer rund 120 Mitarbeitenden, die in der somatischen Pflege arbeiten. Kontinuierlich investierte die Organisation in den letzten Jahren in den Ausbau ihrer Expertise:

• Sie schuf einen internen Pool mit vier Pflegeexpertinnen (zwei Pflegeexpertinnen APN/ MScN, eine Pflegeexpertin BScN, eine Pflegeexpertin Gerontologie), welche die Schnittstelle zwischen Theorie und Praxis bilden.
• Zusätzlich verfügt die Spitex Nidwalden über Fachspezialist:innen in den Bereichen Palliative Care, Stoma-Inkontinenz, Demenz, Wundpflege oder Kinästhetik.

Das Ziel dieser Expertise-Strategie: Einerseits den Klient:innen eine qualitativ hochstehende und ganzheitliche Betreuung bieten. Andererseits die Mitarbeitenden stärken und in ihrer eigentlichen Tätigkeit im ambulanten Setting «ermächtigen».

Wie sich die Expertise in der Praxis konkret zeigen kann, erläutert Larissa Häfliger, Pflegeexpertin APN bei der Spitex Nidwalden, anhand einer konkreten Situation: Bei einem Tumorpatienten im finalen Krankheitsstadium bestehe beispielsweise oft eine hohe Symptomlast mit Schmerzen, Übelkeit oder Unruhe. Die Symptome zu erkennen und darauf zu reagieren, sei anspruchsvoll und erfordere eine vorausschauende Planung. Abgesehen von der rein pflegerischen Leistung bestehe zudem häufig ein grosses Informationsbedürfnis. Es gehe darum, Angehörige zu beraten, zu instruieren oder die interprofessionelle Zusammenarbeit mit anderen Akteuren zu organisieren. Bei diesen und weiteren Themen unterstützt die Expertin die fallführenden Mitarbeitenden, wobei der Lead stets bei der diplomierten Pflegefachperson HF/FH bleibt. Das kann bedeuten, dass die Pflegeexpertin Vorabklärungen trifft, mithilft, eine Situation vor Ort zu beurteilen und einzuschätzen, an Rundtisch-Gesprächen teilnimmt oder in engem fachlichem Austausch mit der jeweiligen Pflegefachperson HF/FH steht.

Die klinische Expertise könnte man als zentrale Kompetenz einer Pflegeexpertin APN bezeichnen. Doch die Pflegeexpertinnen wirken auch auf übergeordneten Ebenen. Unter anderem coachen sie Mitarbeitende, fördern Kompetenzen und schulen sie zu fachlichen Themen. Die Spitex Nidwalden hat beispielsweise monatliche Mikroschulungen zu praxisrelevanten Themen wie «Wissen zu Fatigue» lanciert. Weitere Kompetenzen liegen in der ethischen Entscheidungsfindung, in der interprofessionellen Zusammenarbeit oder in der Forschung.

Und wie wirkt sich die Expertise im Team aus? Pflegeexpertin Larissa Häfliger, die seit fünf Jahren bei der Spitex Nidwalden arbeitet, nimmt eine positive Veränderung wahr: «Durch den niederschwelligen Zugang zur Expertise fühlen sich die Mitarbeitenden auch bei fordernden Pflegesituationen sicherer. Sie wissen, dass sie sich bei Fragen jederzeit telefonisch absichern oder für ein Gespräch unkompliziert bei einer Pflegeexpertin vorbeigehen können.» Der einfache Zugang zum Wissen fördere die Inanspruchnahme, sagt Larissa Häfliger. Allerdings sind die Pflegeexpertinnen längst nicht in jeden Fall involviert. Dies auch, weil die Kompetenz im Team steigt.

Wer sich sicher fühlt, traut sich zu, neue Aufgaben zu übernehmen, und das macht den Job abwechslungsreich und attraktiv. «Auch wir kämpfen um Personal», sagt die Pflegeexpertin. «Doch unsere Teams sind sehr beständig. Mitarbeitende bleiben uns treu, weil sie sich in unserer Organisation wohlfühlen, eine Vertrauensbasis da ist und wir ihnen die Möglichkeit bieten, anspruchsvolle Pflegearbeit zu leisten. Das wird geschätzt.»

Larissa Häfliger ist überzeugt, dass der Ansatz «starke Expertise» Zukunftspotenzial hat. Die Ansprüche an das ambulante Setting seien in den letzten Jahren enorm gestiegen und die Spitex werde auch künftig ein wesentlicher Träger des Gesundheitswesens sein. «Doch die Expertise ist noch nicht in allen Spitex Organisationen so präsent», sagt sie.

Die Herausforderung des Modells liegt – wie oftmals – in der Finanzierung. Die Spitex arbeitet mit verrechenbaren Leistungen. Je mehr Arbeit im Hintergrund, desto weniger Verrechenbarkeit. «Wir rechnen aber nicht kurzfristig, sondern wir denken langfristig», entgegnet Larissa Häfliger. Wenn die Spitex Nidwalden dank interner Expertise immer komplexere Situationen mit höherer Pflegestufe übernehme, wirke sich das positiv auf die Finanzierung aus. «Und auch unser Ansatz, Mitarbeitende binden zu können, zahlt sich langfristig aus», ist sie überzeugt. «Man muss den Mut haben, das auszuprobieren.»

Weitere Auskünfte: Mariette Zurbriggen mariette.zurbriggen@artiset.ch

Spitex Nidwalden

Die Spitex Nidwalden ist im gesamten Kantonsgebiet tätig und beschäftigt insgesamt rund 170 Mitarbeitende. Sie ist organisiert in fünf somatische Pflegeteams, ein Pflegeteam Psychiatrie, vier Hauswirtschaftsteams und ein Team Mütter-Väterberatung. Ein vierköpfiges Team mit Pflegeexpertinnen arbeitet auf Mandatsbasis losgelöst von den Pflegeteams. 2022 betreuten die Fachpersonen der Spitex Nidwalden gut 1’200 Personen und leisteten über 83’000 Einsatzstunden.

Ein Organigramm sucht man bei inklusia vergeblich. Stattdessen bildet eine sogenannte Prozesslandkarte die Arbeitsweise der Organisation ab, welche im Oberaargau Unterstützung für über 70 Menschen mit einer psychischen oder geistigen Beeinträchtigung bietet.

Diese Prozesslandkarte kann man drehen und wenden wie man will, im Zentrum stehen stets «Arbeit», «Wohnen» und «Freizeit». In diesen drei Bereichen bietet inklusia Dienstleistungen für Kundinnen und Kunden an, weshalb sie auf der Prozesslandkarte mit dem Begriff Kernprozesse betitelt sind. Um diese Kernprozesse herum gruppieren sich die Managementprozesse und die Unterstützungsprozesse. Zu den Managementprozessen gehören die Bereiche Finanzen, Personal, psychische Beeinträchtigung, geistige Beeinträchtigung, Risikomanagement, Kommunikation/Marketing und Qualitätsmanagement. Die Unterstützungsprozesse beinhalten Verwaltung, Hauswirtschaft, Fachstelle Gesundheit und Fachstelle Ausbildung.

Bezeichnungen wie Geschäftsleitung oder Bereichsleitung gibt es auf der Prozesslandkarte nicht. Sie sind für inklusia nicht entscheidend. Denn die Organisation möchte, dass sich das Denken nicht an Funktionen oder Personen orientiert, sondern an Prozessen. Die Prozesslandkarte zeigt so auch den Wertewandel auf, den inklusia geht – weg von der klassischen Fürsorge und hin zu Dienstleistungen für Kundinnen und Kunden.

Die Fusion der ehemals eigenständigen Stiftungsbetriebe CALENDULA und WOHNHEIM IM DORF mit unterschiedlichen Kulturen und die gleichzeitige Initiierung des neuen Führungsmodells war herausfordernd. Das streitet die vierköpfige Geschäftsleitung nicht ab. Doch sie habe sich gelohnt, insbesondere für die Kundinnen und Kunden. Sie würden noch deutlicher als zuvor im Zentrum der Arbeit von inklusia stehen und von klaren Ansprechpartner:innen und kurzen Wegen profitieren.

Und was bedeutet die neue Führungsstruktur für die Mitarbeitenden? Auch hier sei mehr Klarheit entstanden, weil Zuständigkeiten bereinigt und die direkte Kommunikation zu den jeweils verantwortlichen Stellen vereinfacht wurde, so die Geschäftsleitung. Andererseits seien die Mitarbeitenden in ihrer Rolle gestärkt worden. Durch die flache Hierarchie erhalten die Teams zudem mehr Gestaltungsraum und mehr Verantwortung, womit sich inklusia als zeitgemässe und attraktive Arbeitgeberin positioniert.

Die Prozesslandkarte wurde vor eineinhalb Jahren lanciert. Die Arbeiten sind aber nicht abgeschlossen. Noch immer ist das inklusia-Team daran, Prozesse detailliert aufzuarbeiten – im Bereich Personal beispielsweise Personalrekrutierung, Personalentwicklung oder Austritt. Ziel ist ein umfassendes Prozesshandbuch, in das alle Einsicht haben. Dabei betont die Geschäftsleitung: Die erarbeitete Führungsstruktur ist nicht in Stein gemeisselt. Sie entwickelt sich weiter und richtet sich nach den Bedürfnissen der Kundinnen und Kunden, die sich ebenfalls verändern. Das bedeute sowohl für die Geschäftsleitung, als auch für das gesamte Team: «Stets in Bewegung bleiben.»

Wer mehr über die Prozesslandkarte der Organisation inklusia erfahren möchte, kann sich an die Geschäftsleitung wenden. geschaeftsleitung@inklusia.ch / 062 562 85 00.

inklusia – der Name ist Programm

Die Organisation inklusia ist im Grossraum Oberaargau tätig. Sie unterstützt volljährige Menschen mit einer physischen, kognitiven und/oder psychischen Beeinträchtigung dabei, im Alltag ein möglichst eigenständiges und selbstbestimmtes Leben zu führen und setzt dabei auf Integration in unsere Gesellschaft und das gegenseitige Verständnis. An den Standorten Bleienbach, Herzogenbuchsee und Langenthal bietet inklusia 34 Wohnplätze und 12 Tagesplätze für Menschen mit einer geistigen Beeinträchtigung und 20 Wohnplätze und 6 Tagesplätze für Menschen mit einer psychischen Beeinträchtigung. inklusia beschäftigt rund 130 Mitarbeitende. Die Geschäftsleitung besteht aus Susan Mathis (Leitung Bereich geistige Beeinträchtigung), Thomas Kiener (Leitung Bereich psychische Beeinträchtigung), Therese Greub (Leitung Bereich Personal) und Andreas Stuker (Leitung Bereich Finanzen).

www.inklusia.ch

Vor rund drei Jahren hat die Stiftung Wendepunkt mit Hauptsitz in Muhen AG ihre Unternehmenskultur neu ausgerichtet, dabei auch Unternehmenswerte und Führungsgrundsätze erarbeitet. In diesem Zusammenhang wurde die bisherige Mitarbeiterqualifikation hinterfragt, die auf einer umfassenden A-B-C-D-Ankreuzliste basierte und einer «Lehrer-Schüler-Gesprächssituation ähnelte», wie es Lukas Roth, Leiter Personal der Stiftung Wendepunkt, ausdrückt.

Eine Online-Umfrage und ein Workshop für junge Mitarbeitende – um der Perspektive der Generation u30 besonderes Gewicht zu geben – hatte das Ziel, Anliegen und Wünsche einzuholen. Eines wurde dabei klar: Der Grossteil der Mitarbeitenden schätzt das jährliche Gespräch mit der vorgesetzten Person und möchte es auch künftig beibehalten.

Die Stiftung Wendepunkt evaluierte verschiedene Gesprächsarten. Inspiriert vom Kompetenzmodell der Bundesverwaltung, von Inputs aus Weiterbildungen und der Erfahrung anderer Institutionen erarbeitete das Unternehmen für seine rund 200 Mitarbeitenden ein kreatives Tool mit verschiedenen Gesprächskarten in Postkartengrösse. Es besteht aus 28 Themenkarten zu fünf Kompetenzfeldern:

• Selbstkompetenz (beispielsweise Umgang mit Belastung oder Lern- und Veränderungsbereitschaft)
• Sozialkompetenz (beispielsweise Umgang mit Feedback und Konfliktsituationen)
• Fachkompetenz (beispielsweise Beratungs- und Begleitungskompetenz oder Arbeitssicherheit)
• Führungskompetenz (beispielsweise Mitarbeiter:innen-Führung oder -Entwicklung)
• Unternehmerische Kompetenz (beispielsweise Wissensmanagement oder Kundenorientierung und Beziehungsmanagement)

Auf der Vorderseite jeder Karte ist eine Kompetenz beschrieben, auf der Rückseite kurz ausgeführt, was sie ganz konkret für die Stiftung Wendepunkt bedeuten kann. Ergänzend gibt es Karten zu den Themen Werte, Emotionen und eine Dankeskarte. Jeder Führungsperson steht nun ein physisches Kartenset mit den 28 ansprechend gestalteten Themenkarten zur Verfügung. Zudem kann die gesamte Belegschaft elektronisch via Intranet auf die Themenkarten zugreifen. Wer sich auf das Jahresgespräch vorbereitet, kann dies entweder mit den physischen oder elektronisch verfügbaren Karten tun.

Für das Gespräch wählen Vorgesetzte und Mitarbeitende jene Themenkarten aus, die sie besprechen möchten – sowohl im Hinblick auf vorhandene Stärken, als auch auf Entwicklungspotenziale. Die Anzahl Themenkarten ist nicht vorgegeben. Die Geschäftsleitung hat lediglich eine mündliche Empfehlung von je drei bis vier Karten für Vorgesetzte und Mitarbeitende abgegeben. Auch bezüglich Wahl der Themenkarten ist man frei. Mit einer jährlichen Schwerpunktkarte mischt sich die Geschäftsleitung minim ein und bestimmt so eine Kompetenz, die in sämtlichen Jahresgesprächen thematisiert werden soll.

Eingebettet ist das Gespräch mittels Themenkarten in einen Rückblick auf das vergangene Arbeitsjahr, der Vereinbarung von neuen Zielen und ein gegenseitiges Gesamtfeedback auf der simplen Dreier-Skala «Wir sind erfolgreich unterwegs», «Es braucht Veränderung» oder «in wichtigen Bereichen sind Leistung/Verhalten nicht genügend».

Die ersten Jahresgespräche mittels Themenkarten wurden im Herbst 2020 geführt. Seither fanden rund 550 Jahresgespräche mit dem neuen System statt. «Die neue Gesprächsform ist in der Belegschaft sehr gut angekommen und das Jahresgespräch wurde für viele zu einem tatsächlichen Highlight», bilanziert Lukas Roth. Er beobachte eine deutliche Veränderung und einen Austausch auf Augenhöhe. «Im vorherigen System war es oft so, dass Vorgesetzte eine Leistung bewerteten und Mitarbeitende die Bewertung entgegennahmen.» Es sei vorgekommen, dass über eine B- oder C-Qualifikation diskutiert wurde, statt über Inhalte. «Nun stellen wir eine ganz andere Dynamik in den Gesprächen fest. Weil Mitarbeitende ebenfalls Themenkarten wählen können, erhalten sie wesentlich mehr Gestaltungsraum.» Der Fokus liege auf den Stärken, dennoch werde Kritisches klar angesprochen und Entwicklungsziele festgelegt. Das spielerische Element der Themenkarten motiviere dabei zusätzlich, sich auf das Jahresgespräch einzulassen, so Lukas Roth.

Das Erarbeiten und Ausformulieren der 28 Themenkarten war jedoch harte Arbeit. «Das bedingt einen strategischen Prozess», sagt Lukas Roth. «Denn die Karten sollen auf die jeweilige Unternehmenskultur abgestimmt sein. Deshalb mussten wir uns erst intensiv mit den Kompetenzen auseinandersetzen, die für unsere Organisation zentral sind.»

Als Supplement hat die Stiftung Wendepunkt übrigens kleine Kärtchen gedruckt, welche Vorgesetzte oder Teamkolleg:innen einander zustecken können – und dies das ganze Jahr über. Da steht beispielsweise auf der Vorderseite: «Teamarbeit mit dir ist…». Und auf der Rückseite kann man einen kurzen Satz dazu schreiben, als Dank oder als Ermutigung. Damit sollen die positiven Aspekte der Teamarbeit betont werden. «Und diese Kärtchen werden tatsächlich rege genutzt», weiss Lukas Roth.

Wer mehr über die das System der Jahresgespräche mittels Themenkarten wissen möchte, wie es bei der Stiftung Wendepunkt initiiert wurde, kann sich an kann sich an Christiane Rheinländer, Geschäftsführerin Sova Social Value GmbH, wenden: christiane@sova.ch, 079 258 41 02.

Lanciert wurde die Idee von Marlies Petrig, Geschäftsleitungsmitglied beim KZU, welches an vier Standorten im Zürcher Unterland 240 Pflegeplätze anbietet. «Jeder Dienstplan ist ein Kunstwerk», sagt die Leiterin Health Care Services. Den Bedürfnissen der Mitarbeitenden trotz Personalmangel bestmöglich zu entsprechen, ist enorm herausfordernd. Aber zentral. Denn die Forschung zeigt klar auf, dass die Vereinbarkeit von Arbeit, Familie und Freizeit ein Erfolgsfaktor erster Ordnung ist für die Arbeitszufriedenheit und die Verweildauer der Mitarbeitenden im Betrieb. Trotz sorgfältiger Planung erfahren viele Institutionen, dass das «Kunstwerk Dienstplan» oft eine kurze Halbwertszeit hat. Kaum ist der Plan veröffentlicht, werden Dienste abgetauscht. «Für die Vorgesetzte, die ihr Bestes gegeben hat, kann das frustrierend sein», so Marlies Petrig. «Andererseits ist die passive Rolle auch für die Mitarbeitenden unbefriedigend.»

Als Marlies Petrig im Gespräch mit einer Kadermitarbeiterin des Spital Männedorfs erfuhr, dass dort einzelne Teams ihre Dienstpläne selbst erstellen, stellte sie die Idee auch im KZU zur Diskussion. Anfänglich stiess sie nicht überall auf Begeisterung. Doch nach dem Erfahrungsaustausch mit dem Spital Männedorf, an welchem auch das HR und die Teamleiterin einer Pflegewohngruppe teilnahmen, sprang der Funke. Das Unternehmen entschied, ein Pilotprojekt zu lancieren.

In den letzten Monaten hat das KZU viele Grundlagen erarbeitet. So wurden generelle Regeln für den gemeinsamen Planungsprozess formuliert. Beispielsweise: «Wir sind fair miteinander und bleiben stets im Gespräch», oder «Wir sind alle gemeinsam für den Gesamtplan verantwortlich, sodass am Ende für alle ein akzeptabler Dienstplan steht.»

Zudem mussten arbeitsrechtliche Fragen geklärt werden – auch deshalb war das HR von Anfang an ins Projekt integriert. Bisher stand das Thema Arbeitsrecht für die meisten Mitarbeitenden nicht im Fokus, weil die Planungsverantwortung bei der Vorgesetzten lag. Neu muss jedes Team-Mitglied über Ruhezeiten nach dem Spätdienst oder maximale Anzahl Arbeitstage Bescheid wissen.

Schliesslich galt es, den monatlichen Planungsrhythmus zu bestimmen. Das KZU hat drei Planungsphasen definiert: In den ersten zwei Wochen jedes Monats geben die Mitarbeitenden am Stations-PC im Polypoint PEP Programm selbständig den eigenen Dienstplan für den übernächsten Monat ein. Die dritte Woche wird als Diskussionswoche genutzt, wo Planungskonflikte oder Fehlplanungen thematisiert und Lösungen gesucht werden. In der vierten Woche wird der Plan nochmals überprüft und letzte Planungsprobleme bereinigt. Bei noch immer bestehenden Konflikten passt die Vorgesetzte den Plan so an, dass alle Dienste gedeckt sind. Dies gelte es aber wenn möglich zu vermeiden, heisst es dazu im internen Grundlagenpapier des KZU. Denn das Ziel ist, dass das Team gemeinsam eine einvernehmliche Lösung findet.

Noch bevor das Pilotprojekt in die Umsetzungsphase gestartet ist, hat sich etwas verändert, so Marlies Petrig: «Die Idee hat in unserem Betrieb grosse Neugierde ausgelöst. Ich spüre zwar auch eine gewisse Skepsis, ob sich der Aufwand lohnt. Doch grundsätzlich kann uns nichts Besseres passieren, als wenn Mitarbeitende und Vorgesetzte den Prozess mit Neugierde verfolgen.» Denn für Marlies Petrig geht es um mehr als eine neue Art der Arbeitsplanung. Ihre Vision ist, Hierarchien abzuflachen und mehr Selbstorganisation und Selbstwirksamkeit zu ermöglichen. Die Leiterin Health Care Services ist überzeugt, dass der zunehmende Anteil an jungen Mitarbeitenden sich noch aktiver einbringen will, mehr Mitverantwortung übernehmen und den Arbeitsalltag vermehrt prägen möchte. Das Projekt Dienstplangestaltung durch das Team kommt diesem Bedürfnis entgegen.

Gleichzeitig bekräftigt das KZU mit innovativen Modellen sein Bestreben, die Vereinbarkeit von Beruf, Familie und Freizeit weiter zu verbessern. In der aktuell angespannten Arbeitsmarktsituation positioniert sich das Unternehmen im Branchenumfeld somit als attraktive Arbeitgeberin und setzt weniger auf Alternativen wie Arbeitszeitverkürzung oder zusätzliche Lohnanreize zu setzen.

Ob sich die gemeinsame Dienstplangestaltung im Alltag bewährt, wird sich ab Januar 2023 zeigen. Dann startet auf der Pilot-Wohngruppe die Umsetzungsphase mit der Planung des Dienstmonats März. Funktioniert der Systemwechsel auf Anhieb? Wo wird es knifflig? Muss die Vorgesetzte gar ein Machtwort sprechen?

Das KZU Kompetenzzentrum Pflege und Gesundheit bietet in Pflegezentren und Pflegewohnungen an den Standorten Bassersdorf, Embrach, Nürensdorf und Winkel insgesamt 240 Pflegeplätze an. Das KZU beschäftigt 450 Mitarbeitende und bildet rund 70 Lernende und Studierende in 17 verschiedenen Berufsgruppen aus.

k-z-u.ch

Seit 1. April 2023 arbeitet das Team der Pflegewohngruppe A/EG in Embrach nach einem Dienstplan, den es selbst erarbeitet hat. Vorangegangen ist eine mehrmonatige, intensive Vorbereitungs- und Planungsphase. Im Newsletter vom Dezember 2022 hatten wir unter der Rubrik «UpGrade – Bestehendes erneuern und verbessern» erstmals über das Pilotprojekt des KZU Kompetenzzentrums Pflege und Gesundheit informiert. Damals berichtete Geschäftsleitungsmitglied Marlies Petrig über die Grundlagen, welche im KZU in den letzten Monaten für das Projekt «Selbstorganisierte Dienst- und Arbeitsplanung» erarbeitet worden waren: Generelle Regeln für den gemeinsamen Planungsprozess, Klärung rechtlicher Fragen in Absprache mit dem HR, Bestimmung des monatlichen Planungsrhytmus oder Vorgehen bei möglichen Terminkonflikten.

Die Verantwortlichen wollten im Januar 2023 mit der gemeinsamen Planung des Arbeitsmonats März starten. Technische Herausforderungen führten allerdings zur Verschiebung um einen Monat. Was unterschätzt wurde: Alle 20 Teammitglieder brauchen ein neues Login und Schreibrecht, damit sie im Polypoint PEP Programm den eigenen Dienstplan für den jeweils übernächsten Monat selbständig eingeben können. Mariassa Peintner, Leiterin der Pilot-Pflegewohngruppe, nimmt die Verschiebung um einen Monat gelassen: «Wir haben die Zeit genutzt, die Mitarbeitenden nochmals über die neuen Regeln zu informieren und in der Bedienung des Polypoint zu schulen.»

Im Februar ging es dann konkret los. Gemäss vereinbartem Planungsrhythmus hatten die Mitarbeitenden bis Mitte Monat Zeit, an einem der drei bereitgestellten PCs im Stationsbüro ihren persönlichen Arbeitsplan einzutragen. «Es wurde rege geplant», sagt Marissa Peintner. «Und es gab auch Diskussionen, aber nicht im Sinne von Konflikten. Stattdessen konnte ich ein grösseres Verständnis für die Bedürfnisse und Wünsche der anderen Teammitglieder beobachten.» Besonders erstaunt hat Marissa Peintner, dass die Wochenenden zuerst gefüllt waren, was bisher stets herausfordernd war. Aufgefallen ist der Leiterin zudem die Freude des Teams, bei der Planung eine aktivere, verantwortungsvollere Rolle übernehmen zu dürfen.

Oft haben sich die Mitarbeitenden an den etwas ruhigeren Nachmittagen kurz Zeit genommen für die Arbeitsplanung. «Niemand brütete lange über dem Programm», so die Erfahrung der Leiterin. «Die meisten loggten sich im Verlauf der zweiwöchigen Planungsphase mehrmals kurz ein, schauten den sich entwickelnden Plan an und reagierten auf allfällige Differenzen.» Auch ihre eigene Rolle hat sich mit dem Systemwechsel verändert. Statt selber zu planen, nahm sie sich bewusst Zeit, die Mitarbeitenden zu coachen, Planungslücken aufzuzeigen oder Tipps und Tricks weiterzugegeben – wobei die rechtliche Verantwortung nach wie vor bei ihr liegt.

Neu findet nun jeweils Mitte Monat eine Planungssitzung mit allen Mitarbeitenden der Pflegewohngruppe statt. Als Marissa Peintner Mitte Februar den provisorischen April-Arbeitsplan via Beamer präsentierte, füllte das Team gemeinsam die noch bestehenden Lücken. Das alles funktionierte viel einfacher, als die Leiterin je zu hoffen gewagt hatte. «Dass schon der erste Monat so problemlos ablief, war für mich die grösste Überraschung. Ich hatte mir im Vorfeld so viele Gedanken gemacht. Doch als ich die Verantwortung abgab, hat das Team sie pflichtbewusst angenommen.»

GL-Mitglied und Projekt-Initiantin Marlies Petrig war optimistisch, dass die Umstellung funktionieren wird. «Trotzdem freue ich mich über den gelungenen Projekt-Start, was auch für eine reife Teamkultur spricht», sagt die Leiterin Health Care Services. Keinesfalls will Marlies Petrig die selbstorganisierte Dienst- und Arbeitsplanung gegen die Arbeit der Vorgesetzten ausspielen: «Vorgesetzte machen nicht schlechte Dienstpläne. Diese Rückmeldung erhalte ich immer wieder von Mitarbeitenden.» Doch wer in die Planung integriert sei, erlebe sich selbstwirksamer in seiner Arbeit. «Das macht Teams noch leistungsstärker und resilienter.» Abgesehen davon gehe es auch um die Attraktivität des Gesundheitswesens als Arbeitsort: «Unsere Branche muss einen Schritt in die Zukunft machen, um für Mitarbeitende attraktiv zu sein. Das bedingt, Strukturen aufzubrechen und Neues auszuprobieren.»

Inzwischen arbeitet das Team der Pflegewohngruppe A/EG in Embrach bereits am Juni-Arbeitsplan. Eine gewisse Routine ist eingetreten, auch wenn es noch zu früh ist für ein definitives Fazit. Für Teamleiterin Marissa Peintner überwiegen bislang die Vorteile: «Das Team bringt Ideen ein, zeigt sich flexibel und aktiv. Ich spüre auch Stolz, bei der Planung mitwirken zu dürfen.» Im Sommer werden die Verantwortlichen entscheiden, wie das Projekt weitergeführt und ob es allenfalls auf andere Wohngruppen ausgeweitet wird.

Das KZU Kompetenzzentrum Pflege und Gesundheit bietet in Pflegezentren und Pflegewohnungen an den Standorten Bassersdorf, Embrach, Nürensdorf und Winkel insgesamt 240 Pflegeplätze an. Das KZU beschäftigt 450 Mitarbeitende und bildet rund 70 Lernende und Studierende in 17 verschiedenen Berufsgruppen aus.
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Die Stiftung altra in Schaffhausen hat seinen Mitarbeitenden die Möglichkeit gegeben, an einen internen Workshop zum Thema «Design Thinking» (DT) teilzunehmen.

Die Absicht dahinter war, dass den freiwillig Teilnehmenden die Grundkenntnisse dieser Methode vermittelt werden und sie diese selbst in Projekten anwenden können. DT soll ihnen ein alltagstaugliches Werkzeug sein, mit dem es gelingt, sich im schnell verändernden Umfeld einfacher und besser zurechtzufinden.

Die Kursteilnehmenden erlangten so umfassendes Know-how, um bereichsübergreifend Lösungsansätze zu entwickeln (Prototypen zu bauen) und diese auszutesten, ohne zwingend den Weg über die Vorgesetzten gehen zu müssen. Vorteile der Methode sind, dass nicht immer alles bis ins letzte Detail durchdacht sein muss, sondern auch Ideen, die noch nicht komplett ausgereift sind, ausprobiert werden dürfen und man dadurch schnell ins Handeln kommt.

15 Personen nahmen am Workshop teil und lernten DT kennen und schätzen. Die ersten positiven Folgen sind bereits nach wenigen Monaten spürbar. Die bereichsübergreifende Zusammenarbeit hat sich positiv entwickelt, es kommt zu Ideenüberprüfungen, ohne dass jedes noch so kleinste Detail ausgearbeitet wurde. Ideen werden als Prototypen getestet und weiterentwickelt und damit haben sich Ängste vor Veränderungen teilweise reduziert – denn wer Ideen und die daraus resultierenden Veränderungen selbst initiiert und aktiv mitträgt, der hat auf einmal Spass daran, Teil dieses Innovationsprozesses zu sein.

Die Identifikation mit der altra als Arbeitgeberin konnte durch die Methode DT gesteigert werden. Ein nicht zu unterschätzender Baustein in Zeiten des Fachkräftemangels und dem War of talents. Denn wer sich vollkommen mit seiner Aufgabe und dem Betrieb identifiziert, ist weniger offen für externe Stellenangebote.

Mit den Kenntnissen dieser neuen Methode können die Mitarbeitenden von altra nun auch versuchen, das Ziel oder den Wunsch von einer Klientin oder eines Klienten mit anzugehen. Denn eine positive Grundhaltung, gezielte Fragen, das Zurückstellen der eigenen Erfahrungen und des erworbenen Wissens sowie die Bereitschaft, sich auf das Gegenüber einzulassen, sind auch bei Design Thinking Basisvoraussetzungen.

www.altra-sh.ch

Die angespannte Personal-Situation veranlasste das Alters- und Pflegeheim des Jauntals dazu, Massnahmen zur Verbesserung seiner Arbeitsbedingungen zu ergreifen. «Wir haben ein Interesse daran, attraktiv zu sein», sagt Nathalie Chollet, Leiterin des Pflegeheims. Attraktivität ist noch wichtiger, weil das Dorf Charmey abseits liegt und sich die Problematik des Personalmangels umso schärfer zeigt.

Keine «Alibi»-Beurteilung

Als FH-Honorarprofessor François Gonin der Association fribourgeoise des institutions pour personnes âgées (AFISA-VFAS) das Tool zur Selbstbeurteilung der Teamleistung vorstellte, zeigte sich Nathalie Chollet sofort interessiert. Sie hatte festgestellt, dass individuelle Beurteilungsgespräche oft als «Alibi» empfunden werden und zeitraubend sind. Partizipative Führung wird in Alters- und Pflegeheimen zwar bereits heute angestrebt. Die Umsetzung in der Praxis ist jedoch anspruchsvoll.

Nathalie Chollet wandte sich an François Gonin, der als Führungskraft und als HR-Projektleiter in verschiedenen Verwaltungen tätig war und dann an der Hochschule für Wirtschaft und Ingenieurwissenschaften des Kantons Waadt lehrte. Gonin ist davon überzeugt, dass Organisationen nachhaltig erfolgreich sind, wenn sie die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in ihre Entscheidungsfindung und in ihr Management einbeziehen. Bei der Einführung eines solchen Instruments in ihrer Institution hatte Nathalie Chollet auch die Generation Z im Blick, die sich nicht mit dem zufrieden gebe, was man ihr anbiete. «Diese Mitarbeitenden wollen mitdenken und ihren Beitrag leisten».

Sprecher:innen vertreten das Personal

Der erste Schritt bestand darin, das Instrument zur Selbstbeurteilung der Teamleistung an den spezifischen Kontext der Freiburger Pflegeheime anzupassen. Die Methode beinhaltet den Einbezug von Sprecher:innen aus dem Personal. «Diese Vertreterinnen und Vertreter haben sich selbst vorgeschlagen und wurden in diesem neuen Instrument geschult», erklärt Nathalie Chollet. Die Führungskräfte haben die gleiche Schulung absolviert. Sprecher:innen und Führungskräfte entwickelten dann den spezifischen Auftrag für jede Abteilung. «Mit diesem Instrument bewerten sich die Teams einmal pro Jahr in einem ersten Schritt selbst und schlagen Verbesserungsmassnahmen vor. In einem zweiten Schritt trifft sich das Team mit seiner Führungskraft und der Sprecher/die Sprecherin berichtet über das, was in der ersten Sitzung besprochen wurde, was eine gemeinsame Festlegung der Ziele ermöglicht.»

Ein proaktives Team

Jedes Team hat nun seine eigenen Massnahmen, die unter der Verantwortung der Führungskräfte umgesetzt werden. In den Augen der Leiterin sind die Auswirkungen spürbar. «Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter fühlen sich mehr berechtigt, ihre Meinung zu sagen und trauen sich zu formulieren, was sie brauchen. Andererseits weisen sie auf suboptimale Situationen hin, schlagen aber auch Massnahmen vor, um diese zu beheben. Sie sind proaktiv, das ist sehr interessant für uns und wertschätzend für die Teams.» Für François Gonin verbessert das Tool schnell die Qualität der Leistungen. «Das System wird effizienter und schafft so mehr Zeit für die Bewohnerinnen und Bewohner, was ja die Hauptaufgabe eines Pflegeheims ist.»

Ein menschlicher Ansatz

Nathalie Chollet ist von den Vorteilen dieses Tools überzeugt und möchte es langfristig beibehalten. «Die anfänglichen Kinderkrankheiten sind überwunden und ich bin überzeugt, dass man bald nicht mehr ohne dieses Tool auskommen wird.» Für Führungskräfte habe es jedoch durch die neue Rolle der Sprecher:innen Veränderungen gegeben: «Für sie ist es nicht immer leicht zu akzeptieren, dass die Teams die Lösungen bringen», räumt die Leiterin ein. Für François Gonin müssen die Führungskräfte eine andere Haltung einnehmen, die eher der eines Managers oder Coaches ähnelt. «Es ist ein Kulturwandel, den man sich zu Eigen machen muss.» Für Nathalie Chollet nähert sich dieses Instrument der Idee der flachen Hierarchie an, ohne alles umzukrempeln. Laut François Gonin geht dieses Instrument weiter. «Es geht um die Mobilisierung des gemeinsamen Potentials, das eine positive Energie in den Teams entfaltet.»

www.fgonin.ch
fg@fgonin.ch

Ein sicherer Ort. Das will die Wohngruppe Rose in Heiden AR für zehn jungen Frauen zwischen 13 und 20 Jahren sein. Es sind schwierige Situationen, oft mit gravierenden psychischen Problemen, Übergriffserfahrungen, starken familiären oder schulischen Belastungen. Entsprechend komplex ist die sozialpädagogische Arbeit, welche auf den drei Säulen Traumapädagogik, Transaktionsanalyse und Naturverbundenheit basiert.

«In unserem Job arbeiten wir mit uns selber als Werkzeug», sagt Heimleiterin Nicole Wolschendorf. Damit dieses Werkzeug langfristig gesund und einsatzfähig bleibt, bietet die Rose ihren Mitarbeitenden verschiedene Versorgungsgefässe an. Ein wichtiges Instrument sind die sogenannten «Liniengespräche». Diese werden in Abständen zwischen drei und sechs Wochen mit der jeweils vorgesetzten Person geplant und strukturiert durchgeführt – und dies auf sämtlichen Ebenen der Versorgerkette, von der Chefin bis zur Jugendlichen. Konkret: Der Vorstand der sozialpädagogischen Einrichtung führt regelmässige Liniengespräche mit der Heimleitung durch, die Heimleitung mit der Gruppenleitung, die Gruppenleitung mit den Teamfrauen und die Teamfrauen mit den sogenannt jungen Frauen, wie die Klientinnen in der Rose bezeichnet werden. Die Struktur der Gespräche variiert leicht und beinhaltet spezifische Themen, die für die jeweilige Linie wichtig sind. Es gibt jedoch auch Themen, die sich in allen Gesprächen durchziehen. Insbesondere sind das der Blick auf die persönliche Befindlichkeit, die Situation im Team, die eigene Resilienz oder die innere Sicherheit. Zudem dienen die Gespräche dazu, Organisatorisches wie anstehende Termine, aktuelle Aufgaben oder besondere Projekte zu thematisieren. Und in jedem dritten Liniengespräch wird auch der aktuelle Stand der gesetzten Mitarbeiter-Jahresziele (bei den Jugendlichen Stand Förderziele) überprüft.

Ungefähr eine Stunde nimmt ein solches Liniengespräch in Anspruch. Heimleiterin Nicole Wolschendorf ist überzeugt, dass sich dieser Zeitaufwand lohnt. «Die fest installierten Gefässe für die Mitarbeiterversorgung geben den Mitarbeitenden Orientierung und Sicherheit. Sie erhalten einen Raum, wo sie gehört, fachlich und auch emotional versorgt werden.» Das steigert die innere Sicherheit, das Handeln wird bewusster und bewirkt, dass Krisen bei den Jugendlichen professioneller aufgefangen werden könnten. Diesbezüglich spricht Nicole Wolschendorf aus eigener Erfahrung, wenn sie auf ihre erste Zeit in der Rose zurückblickt: «Ich wollte Grenzen setzen, fühlte mich innerlich aber unsicher. Das war inkongruent.» Die stark belasteten Jugendlichen seien aber auf einen sicheren Ort angewiesen, der es erlaube, bisherige Überlebensstrategien zu überprüfen, aufzugeben und alternative Verhaltensweisen zu erlernen.

Aufgrund der Erkenntnis, dass die Auseinandersetzung mit sich selbst ein wichtiger Teil der sozialpädagogischen Arbeit in der Rose ist, führte die Heimleiterin 2013 das Konzept der Liniengespräche als Teil der Mitarbeiterversorgung ein. Und wie kommen diese eng getakteten Gespräche bei den Mitarbeitenden an? In Vorstellungsgesprächen seien neue Teamfrauen stets hoch begeistert vom System. «Doch irgendwann kommt der Punkt, wo sie merken, wie stark die sozialpädagogische Arbeit mit ihnen als Person zusammenhängt», so Nicole Wolschendorf. In diesem Moment ehrlich auf die eigenen, wunden Punkte zu schauen, sei eine grosse Aufgabe. Die Arbeitsweise der Rose sei Fluch und Segen zugleich. «Es ist ein Fluch, dass ich mit eigenen, unverarbeiteten Geschichten konfrontiert werde. Aber auch ein Segen, weil wir uns befreien können von unseren Mustern oder Strategien, die nicht mehr förderlich sind.» Für die Versorgung der wunden, unverarbeiteten Geschichten des Betreuungspersonals bietet die Rose zusätzlich die Möglichkeit von Coachings bei einem Coach/Therapeuten. Die Teamfrauen können diese beruflich oder persönlich für sich nutzen.

Offensichtlich ist diese Art der Mitarbeiterversorgung erfolgreich. Qualitativ bessere Arbeit und eine geringere Personalfluktuation in einem höchst anspruchsvollen Arbeitsumfeld sei der Gewinn. «Zudem hören wir von aussen immer wieder, dass wir eine extrem tragfähige Institution seien und stark in der Beziehungsgestaltung mit den Jugendlichen», sagt Nicole Wolschendorf. «Ich bin überzeugt, dass dies auch mit dem Instrument der Liniengespräche zusammenhängt.»

Links und Informationen

Wohngruppe Rose

Fachzeitschrift CURAVIVA | 6/2021, Seite 18 

Kontakt Wohngruppe Rose:
Nicole Wolschendorf
+41 71 344 47 07 | E-Mail

Hauptsächlich zwei Gründe führten vor fast zehn Jahren zu einem Systemwechsel in der Ausbildung der Gesundheitsberufe im Generationenhaus Neubad, Basel: Dem Fachkräftemangel begegnen und die Effizienz in der Berufsbildung steigern. Seither sind die rund 25 Lernenden im Altersbereich nicht mehr auf sechs verschiedene Wohnbereiche verteilt, sondern übernehmen gemeinsam den Versorgungsauftrag der sogenannten Ausbildungsabteilung – vergleichbar mit einem Juniors Market der Migros oder einer Junior Station der SBB. Damit übernimmt das Generationenhaus Neubad eine Vorreiterrolle. Vereinzelt existieren zwar Institutionen, die ähnliche Ansätze verfolgen. Doch in der Langzeitpflege ist dieses System in der Schweiz eine Innovation.

Auf der Ausbildungsstation des Generationenhauses werden Praktikant:innen, Assistent:innen Gesundheit und Soziales AGS, Fachpersonen Gesundheit FaGe und Studierenden HF Pflege ausgebildet. Ein fünfköpfiges Berufsbildner:innen-Team begleitet die Lernenden und garantiert die Qualität der Arbeit. Ziel ist, dass die Lernenden sämtliche Arbeiten möglichst selbständig organisieren und durchführen, wobei die erfahrenen Lernenden jeweils die Neuen einführen. Ergänzend zur Arbeit auf der Ausbildungsstation erhalten alle Lernenden in einem Rotationsprinzip einen drei- bis sechsmonatigen Einblick in einen der fünf anderen, «normal» geführten Wohnbereiche.

Pflegefachmann Andreas Rytz ist im Berufsbildner:innen-Team für die HF-Ausbildung verantwortlich und verfasst derzeit seine Masterarbeit an der Eidgenössischen Hochschule für Berufsbildung EHB zum Thema Ausbildungsabteilung. Seit neun Jahren arbeitet er im Generationenhaus und sieht mehrere Vorteile im innovativen Ausbildungsansatz: «Die Lernenden wachsen von Anfang an in die Verantwortung hinein und lernen, vernetzt zu denken. Zudem erhöht das Peer-to-Peer-Lernen die Sozial- und Selbstkompetenz.» Daraus resultiere ein fachlich hohes Ausbildungsniveau, was Andreas Rytz auch aufgrund seiner Tätigkeit als Prüfungsexperte beurteilen kann. Zudem verzeichnet das Generationenhaus mit rund fünf Prozent verhältnismässig wenige Lehrabbrüche. Das Lehr- und Lernklima auf der Ausbildungsabteilung scheint den Auszubildenden zu entsprechen, auch wenn von ihnen viel gefordert wird.

Doch auch die Institution gewinnt. Bereits im zweiten Ausbildungsjahr beispielsweise werden FaGe-Lernende in die Tagesverantwortung eingearbeitet. Im dritten Ausbildungsjahr übernehmen sie diese Aufgabe in diesem Lernsetting selbständig. «Nach Ausbildungsabschluss sind die Lehrabgänger:innen für alle Aufgaben qualifiziert und sofort einsetzbar», sagt Andreas Rytz. Ihre Ausbildungszeit im Generationenhaus motiviert die frisch Diplomierten offensichtlich, weiterhin Teil des Teams zu bleiben. Im Sommer 2022 konnten fünf Fachpersonen Gesundheit, eine Pflegefachperson HF und eine Assistentin Gesundheit und Soziales intern weiterbeschäftigt werden. «So begegnen wir dem Fachkräftemangel», sagt Andreas Rytz. «Zudem schätzen wir den Vorteil, dass die Mitarbeitenden in der Kultur des Hauses gross geworden sind und voll hinter unserer Philosophie stehen.»

Doch kann eine Ausbildungsstation auch wirtschaftlich erfolgreich sein? «Ja, weil ich effektiver arbeiten kann», ist Ausbildner Andreas Rytz überzeugt. Einfach gesagt: Sind mehr Lernende auf der Abteilung, braucht es im Verhältnis weniger Berufbildner:innen – denn auch diese Ressource ist knapp. Für Andreas Rytz spielt zudem die Nähe eine wichtige Rolle. Er arbeite zusammen mit den Lernenden auf derselben Station und bekomme vieles mit. Das ermögliche eine engere Betreuung und die Lernenden könnten mehr von ihm profitieren.

Doch auch der innovative Ausbildungsansatz des Generationenhauses kennt Herausforderungen: Die Arbeits-Effizienz hochzuhalten bei einem grossen Team an jungen Lernenden beispielsweise. Oder die Tatsache, dass das Team jeden August komplett neu zusammengesetzt wird. Auch die Absenzen fordern: Ein bis zwei Schultage wöchentlich, ÜKs und weitere Abwesenheiten reduzieren die Kontinuität in der Betreuung. Zudem ist die Rekrutierung von HF-Lernenden auch im Generationenhaus schwierig. Dennoch überwiegen für Ausbildner Andreas Rytz die Vorteile des Modells: «Auch künftig sind wir von der Strategie überzeugt, unsere eigenen Fachkräfte aus- und weiterzubilden.»

Zum Generationenhaus

Wer mehr über die innovative Art erfahren möchte, wie im Generationenhaus Neubad Basel ausgebildet wird, kann sich an Patrik Honegger, Berufsbildungsverantwortlicher, p.honegger@ghneubad.ch wenden.